服务满意度(2014年6月5日).ppt

* 每家经销商发表各自的技术课题，与其他的诊断总技师共享相关技术信息 对每份技术课题进行讨论，总结经验为今后解决类似故障现象提供正确的思路 从市场上的技术情报中，TMCI进行相关调查并给各经销商提供技术信息 展开技术性的保修判断要求 技术方面的新系统应用讲解(远程诊断系统) TMCI对诊断总技师的培训(维修车间管理) 为了实现Lexus特许经销商之间的技术信息共有化，雷克萨斯定期举办技术交流会 示例 看看标杆怎么做 * 技师无法修理 与诊断总技师进行详谈 做了充分的检查之后也无法解决 诊断总技师使用技术服务热线 TMCI技术服务热线窗口 故障车辆数据分析 相关提案技术支援 技术资料更新 技术服务热线使用原则 只允许总技师使用技术服务热线电话 使用技术服务热线电话时需要充分掌握该车的情报及数据 使用技术服务热线电话时尽可能提供多的技术情报以便Lexus经销商之间的技术信息共有化 重复诊断后也无法解决问题的情况下使用技术服务热线电话 ...... 为了提高经销商的维修技术水平，日本雷克萨斯专门提供给经销商技术服务热线，由专业人员对总技师进行更为专业的指导 示例 看看标杆怎么做 * 提高维修保养的工作效率、缩短配件的等待时间 提高员工的工作效率 制定一套完善的工作流程和人员分配机制，提高员工工作效率 对到达的每个车辆均要有明确的人员负责，杜绝出现敷衍、推诿等现象 根据车辆的具体情况，告知用户一个等待的时间范围 如在时间范围内没有完成相应工作，要提前给用户解释 缩短配件的等待时间 进一步完善配送流程，加快配件供应速度，缩短用户等待时间 缩短配送时间：厂商应进一部完善配件配送流程，缩短配送时间，确保及时配送 良好的用户沟通：服务站应保证零配件库存齐全。如遇缺货情况，要耐心给用户解释，并向用户明确需等待的时间，配件到货后要及时通知用户 紧急调配机制：可考虑建立一套紧急调配机制，以应对一些用户的特殊情况，减少用户投诉 * 对维修技师的工作绩效采用下面的计算方式 技师级别 技师 1 2 3 ....... 总计 工作日总计 总工作时间 生产率 效率 DMT case1 标准工时 5 6 3 ....... 67.5 26 208 32% 102% 实际工时 6 7 3 ....... 66 DT case2 标准工时 3 2 1 ...... 33.5 27 216 16% 17％ 实际工时 5 6 1 ...... 203 case3 标准工时 7 7.5 2 ...... 175.5 26 208 84% 93％ 实际工时 7 7.5 2.5 ...... 188 DMT - 故障诊断总技师, DT - 故障诊断技师, PT - 高级技师, LT - Lexus 技师 当月合计的标准工时和实际工时 当月实际工作的天数 [工作日数 x 8 小时/天] [标准工时/ 总工作时间] [标准工时/ 实际工时] 示例 看看标杆怎么做 * 维修技师的生产率与效率的主要作用：用来测算工作安排合理性；第二，评估技师水平 案例1：低生产率，高效率 造成这一点的原因可能是分工不均或是施工单量不足，这名技师能够完成更多的维修工作，但实际上他没有这么多活干 解决方案：系统的工作任务分派，提高售后服务预约量 案例2：低生产率，低效率 这名技师修理汽车比较慢，往往花费很长的时间完成一项工作。可能是因为他的技能不太熟练，零件供应率低或者是缺乏适合的工具和设备 解决方案：技师培训，更完善的车间管理，设施计划，零件库存控制 案例3：高生产率，高效率 这名技师是其他技师的榜样，管理层可以以他为例激励其他的技师 生产率：32％，效率102％ 生产率：16％，效率17％ 生产率：84％，效率93％ 示例 看看标杆怎么做 * 维修费用高——4S店面临的尴尬境地 维修前，向用户详细解释将进行的维修保养项目及相应费用，并取得用户确认 维修过程中，如维修保养项目及相应费用发生变动，及时与用户沟通并取得用户确认 交车时，维修费用详细解释说明 2、明示配件及工时费价格 3、让用户觉得物有所值 4、适当回馈用户 挂档的那个棍子的轴承在外面90块，在这里是200块，另外还要受人工费，贵一点可以接受，贵的太多就不能接受了 4S店的维修保养价格比非4S店的价格高，这是一个无需回避的事实 其实，虽然大多用户觉得价格高，但他们认可这种高价，只要...... 1、尊重用户决策权 不要说换就给换掉，也应该要讲清楚再换，能维修的就要不要随便换 一流维修质量 高质原厂配件 优质服务 * 妥善处理用户投诉 研究表明： 仅仅通过记录顾客投诉来获得顾客满意度是行不通的 因为，96%的不满意顾客不会投诉；他们仅仅是停止购买 最好的方法是公司要方便顾客投诉 研究表明： 54%~70%的投诉顾客，如