第七章 员工薪酬管理.pptVIP

一、薪酬管理基础 二、薪酬水平 三、薪酬结构 四、薪酬制度 五、员工福利管理 薪酬管理基础 什么是报酬? 报酬（reward） ：一位员工因为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。 什么薪酬（compensation）？ 薪酬：就是指雇员由于就业所得到的所有各种货币收入以及实物报酬的总和。 薪酬的基本形式：基本工资、可变工资、雇员福利 薪酬的基本构架 什么是薪酬管理？ 薪酬管理的基本原则 （一）公平性原则 1、外部公平 对外具有竞争力 2、内部公平 3、个人公平 对内具有激励性 4、程序公平 （二）经济性原则 （三）合法性原则 薪酬管理的作用 （一）对员工的作用 满足员工个人的生活需要 对员工所做出的努力的一种认可 （二）对公司的作用 吸引、保留和激励员工，促进企业发展 （三）对社会的作用 人力资源的合理配置，引导人才流向 钱在工作激励中的作用 薪酬管理的流程 设计薪酬管理体系的流程 薪酬水平决策的影响因素 劳动力市场 组织特征要素 法律法规 其他因素（如物价、地区与行业、组织负担能力等） 薪酬调查 薪酬调查：指组织通过搜集信息来判断其他组织所支付的薪酬状况的一个系统过程。 薪酬调查的目的： ①调整薪酬水平； ②调整薪酬结构； ③估计竞争对手的劳动力成本； ④了解其他组织薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。 薪酬调查的实施步骤 薪酬调查准备阶段（审查已有数据，确定调查方式，选择调查职级与层次，界定调查对象，选择所需薪酬信息内容等） 实施调查阶段（设计调查问卷、实施调查） 调查数据的处理和分析阶段（数据核查、统计分析、撰写调查报告） 薪酬结构 薪酬结构：是对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所做的安排。它强调的是不同职位或技能等级的数量、薪酬差距及其标准。 薪酬结构的内容 薪酬的等级数量 同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系 薪酬的等级数量 1、? 企业应有多少个等级（pay grades） 考虑因素： （1）职位数量的多少 其他条件既定，职位数越多，等级越多 （2）管理倾向 考察倾向于收入差别大还是差别小 （3）企业文化 考察是否具有能接受较大收入差别的企业文化 （4）行业性质 高科技企业不需要非常明确的收入差异、传统企业的收入差异往往较为明显 （5）职位性质 创造性职位收入差别较小 注：运用点数法进行工作评价后，在将点数分等时，要确定是平均分等还是差异化，如采用差异化分等方法，最初的grade宽度应较小 薪酬的等级数量 2、? 每个等级的高度（pay ranges） 考虑因素： （1）行业标准 （2）企业文化 企业接受收入差异的文化 （3）企业随职位价值提高升迁机会的可能性 职位价值越高，升迁机会越小，需要通过高工资差对其予以激励，因此处于上方的grade，range较大；升迁机会多的企业range可减小，总之企业资源的多少决定了range的大小。 同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 区间型的薪酬表 单位：元 薪酬制度 ? 职位工资体系 ? 技能工资体系 ? 绩效工资体系 薪酬制度（职位工资制） 职位工资体系：是指在对工作本身的价值作出客观评价的基础上，来确定承担这一工作相应职位的人应该获取的工资水平的一种基本工资决定制度。 职位工资体系的特点：对岗不对人 实施职位工资体系的基本要求： 1、有明确、规范、标准的职位工作内容； 2、每个职位工作内容处于基本稳定状态； 3、建立按照个人能力安排职位的岗位配置机制； 4、建立相对较多的职级； 5、较高的工资水平。 薪酬制度（技能工资制） 技能工资体系:是指组织以人为中心，根据一个员工所掌握的与工作相关的技能、能力及知识的深度和广度支付基本工资的一种报酬制度。 技能工资体系的特点：以人为中心 技能工资体系的适用对象 1、所要求的技能水平很高、范围很大，但是当前的技能基准很低，员工的技能水平急需大幅度提高； 2、技术不断的变化，产品和技能必须不断地更新，对组织的应变能力要求越来越高； 3、工作弹性比较大，对员工的灵活性要求比较高，员工招募与解聘成本高； 4、团队工作对组织具有重要意义，员工工作间的协作程度要求越来越高； 5、组织是资本密集型的而不是劳动密集型的，并要求保证资产利用的最大化； 6、组织的生产工序是连续的。 薪酬制度（绩效工资制） 绩效工资体