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简论国有施工企业的内部组织结构优选问题 五公司 于学光 组织结构的选择是组织形成过程的一个重要环节，对于施工企业来讲，由于日趋激烈的市场竞争的影响，当面对如何降低成本这样一个普遍期望解决的问题时，时常会因为内部管理不能有效对接市场，管理人员开支成本居高不下而产生这样的疑问：到底是大总部小项目好？还是小总部大项目好？与其说这是一个问题还不如说这是一个辩题，因为站在不同的角度会给出不同的看法，却无法确定相互区别优劣的标准。笔者作为国有大型施工企业中从事管理工作的一员，也正陷入对此的思考中，现收集一部分主流观点，给大家一些启发，同时提出个人的一些看法，与有识之士共同探讨。 一、“小总部大项目”派观点 （一）实干型。持这种观点的人认为，按照项目法施工的原则，“企业（总部）是利润中心，项目是成本中心”，从完成“利润”和“成本”两项管理工作的工作量和复杂程度来看，理所当然，项目应该占有更多的人力资源，而且是更优秀的人力资源（尤其是利润丰厚的大项目）。因为企业利润的最终落脚点是各个项目的管理和获利能力，企业中的大多数人应该直接面对业主，充实到施工管理的一线，直接参与施工生产的组织和管理，才能有“生产力”。其核心观念是：利润是“干出来的”，加上有技巧的“算出来的”，而不是“看出来的，查出来的”。他们认为：总部的主要工作就是对下检查督促，对外迎接检查督促，少养闲人才能减少开支，人员越精干越好，人员素质中上水平即可。 （二）现实型。持这种观点的人认为，建筑市场操作不规范，竞争十分激烈，在市场营销前期工作到位的前提下，“最低价中标” 已经基本上成为业内普遍认可并接受的潜规则。一个项目中标后测算上交总部的利润空间已经十分有限，如果不轻装上阵，生存都成问题，能省就省，小总部是不可避免的选择，项目上要完成工期、质量、安全、文明施工、CI形象、成本等多项目标，就不能以搞以包代管，为了维护公司的市场一线品牌，项目就必须配备足够数量的管理人员。 （三）展望型。持这种观点的人认为，每一个有长远发展眼光的公司，都必然会在市场转移的战略指导下，大力开发外埠市场（远离本部），随着“走出去”步伐的加快，管理信息化技术的应用和推广将在未来的“远程管理”中扮演越来越主导的角色，可以说在电脑和一些专业管理软件增加的同时就意味着人员需求数量的减少。所以，当以后越来越多的业务通过网上办公完成时，总部将更多体现管理控制和信息终端的职能，组织结构趋向扁平化，品牌化经营将被强调，“总部”的概念在未来将由“实”变“虚”，项目自然就显得比总部大了。 二、“大总部小项目”派观点 （一）集约型。持这种观点的人认为，企业最终的目的就是为了追求利润最大化，那么作为一个公司它所能占有的人力资源和社会资源是有限的，要想通过运做这些资源达到获利最多的目的，最好的办法无疑就是让这些资源发挥最大效用。所以，好的资源应该全公司共享，而不是个别项目独享；应该公司集中优势资源，有机组合，强强联合，指导服务项目，而不是项目根据各自需要，吸引、留用、自行支配资源。资源应该集约管理，才能发展壮大。 （二）整合型。持这种观点的人认为，项目施工组织和管理的方式具有相似性，工地的管理人员从工作性质上可以分为现场办公和办公室办公两种类型，那么那些大部分时间在工地办公室办公的人员在项目上的工作量不一定饱满，完全可以整合起来，集中到总部统一办公，统一负责全公司的某一项系统业务，必要时再深入到现场进行调查或复核，如：财务人员、预算人员、合约结算人员、部分技术人员等。这样项目再通过适当的兼职，可以大幅度压缩项目管理人员，同时也就相应减少办公室等了临时设施、交通费用等项开支。 （三）开放型。持这种观点的人认为，市场经济讲究的就是效率和竞争，企业就应该按照市场规律办事，企业内的一些技术和素质不能跟上现有管理要求和节奏的人，应该引入淘汰机制，一味迁就地尽可能安排上岗，不能发挥应该有的作用不说，还影响能干活的人的积极性。还不如转换个思路，宁可用钱养也不用岗养，把一部分项目的岗位腾出来，引入社会人力资源，一是开支消耗少，二是不与正式职工攀比待遇，三是指哪打哪，用起来比较顺手。退下下来的人员当然要回到总部，实行“内部待岗”，项目愿意多拿出一部分钱“养”起来，项目的工作顺畅了，总部人数多些也无可厚非。 三、“大总部大项目”派观点 持这种观点的人认为，做为国有企业，在“国有”语境下，“保稳定”是企业首当其冲的要务，国有就意味必须承担更多的社会责任，而且是责无旁贷。所以，“大总部大项目”本身虽然有些无奈的味道，但这也正代表了实力和规模的保障，也暗示了一种“不再转包”的承诺，可以给业主足够的“重视这个项目”的信心。因为有些所谓“精干”的公司正是通过“层层转包”，结果工期、质量、资金、安全等样样打折，而且还动用各种手段向业主“反索赔”