第三章_组织购买决策(供应商选择与评价方法).pptVIP

组织购买决策 ——供应商选择与评价方法 一、研究背景 由于市场环境的剧烈变化，产品的生命周期也相应缩短。为了保持持续竞争优势，企业必须重点规划自身采购运作，选择和开发供应商。尤其针对许多制造企业来说，从供应商处采购原材料和零部件是企业运营中最重要的开支点。 wadhwa和Ravindran(2007)在调查中发现，制造行业中外购零部件的费用占其总成本支出的50%以上。因此，如何尽可能减少采购成本是对各类制造商来说是极为重要的。 Xia and wu(2005)所指出的那样，许多制造商逐渐意识到，给予最低单位价格的供应商并不一定能提供最好的质量或服务。所以，对供应商评估就是为了寻求带来最低成本、最好质量和服务的多目标决策。 二、评价方法 直观判断法 招标法 协商法 成本比较法 综合评价法 直观判断法 直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对供应商进行分析、评价的一种方法。主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验做出判断。 这种方法比较直观，简单易行，但是主观性太强，选择的结果科学性较差，不适于选择企业的战略性合作伙伴，常用于产品的非主要原材料供应商的选择。 招标法 当原材料订购数量大、供应商竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的供应商。方法是先由企业提出招标条件，各供应商进行竞标,然后由企业判断，与提出最有利条件的供应商签订合作协议。 通过招标的方法，企业可以更大范围地得到既满足条件又便宜适用的原材料，但招标的方法持续时间长，对时间要求紧的原材料供应商的选择并不适用。 协商法 企业首先从多个供应方中选择出供应条件较为有利的几个，然后同他们分别进行协商，再确定合适的供应商，这就是协商选择法。 协商法由于供需双方能够充分协商，与招标法相比，在物资的质量、交货时间和售后服务上更有保证，但企业的代价是可能使自己得不到更合理、有利的原材料价格和更有利的供应来源。这种方法适用于采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小、订购物资规格和技术条件复杂时的情况。 成本比较法 对质量和交货期都能满足要求的供应商，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同供应商的采购成本，选择采购成本较低的供应商的一种方法。 这种方法单纯从采购成本的角度来进行选择，有很大的局限性，往往与企业的战略目标相违背。 综合评价法 供应商的评估与选择是一个多对象多因素(指标)的综合评价问题。运用多个指标对多个供应商进行评价。基本思想是将多个指标转化为一个能够反映综合情况的指标来进行评价。 三、综合评价法的过程 供应商的评估与选择是一个多对象多因素(指标)的综合评价问题。 此类问题决策的几种数学模型的基本思路： 确定综合评价指标体系； 对各个评估指标确定权重； 对每个评估指标打分； 再结合所得分数和该指标的权重，进行综合处理后得到总分； 最后根据每个供应商的总得分进行排序、比较和选择。 1、供应商选择评价的指标体系 供应商选择问题的系统研究始于Dickson G.W.。1966年发表了关于供应商选择的开拓性论文，他从对美国采购经理协会170位采购经理与采购代理的问卷调查中，整理出23项评价供应商的准则，并对其重要性进行了排序，得出在当时选择供应商时最重视的三个标准：质量、准时交货及历史业绩。 另一位在供应商评价与选择研究领域有卓越贡献的学者是Weber C.A.。他在1991年系统全面地总结了从1967年到1990年发表的74篇文献，利用统计分析的方法，对其所包含的评价准则的重要性进行排序，得出的结论为：最为重要的4个准则为价格、质量、准时交货和装备能力，其中，在JIT采购中会更加强调运输和准时交货这两个指标。 由于企业越来越关注时间因素对生产的影响，所以地理位置、装备与能力和管理与组织三个因素位次有所上升。 2、权重的确定 主观赋权——专家给定，AHP(层次分析法)等。 客观赋权——熵权法等。 Lehmann和O’shaugnessy把产品按购买后可能遇到的问题类型分成以下四类： (1)常规订货产品(Routine order products)：频繁订货和使用。不需学习就会使用的产品； (2)过程问题产品(Procedural problem products)：产品使用无问题，但用户必须学习如何使用该产品，否则可能出现问题； (3)性能问题产品(Performance problem products)：产品在使用中可能产生技术上的问题； (4)行政问题产品(Political problem products)：购买需要大量的资金，涉及到企业内部的不同职能部门。  产品类型及指标权重 3、对评估