培训二区域经理的工作流程.ppt

区域经理工作流程 江正华 目录 一、区域经理工作过程 二、区域经理工作细节 三、找寻经销商 专卖店问题 老板的十二大不足 经销商2大诉求 * * 区域经理工作过程 竞争对手分析 指导、协助、操作执行 找寻经销商 市场分析 检视市场 总结分析 ← ← 战略支持 检视市场 三看、两察、一评估 三 看 一看：产品线架构是否切合市场竞争须要 二看：产品价格策略是否合理而具有竞争优势 三看：是否有做促销活动，其表现形式是否明朗 两 察 一察：销售现状（销售与库存）与对手动态（主要是促 销动态） 二察：终端生动化是否达标，导购员产品知识与销售礼 仪、技巧是否领先同业导购。 一评估 从该市场家具卖场数量、卖场总面积、市场总人口、城市小区数量、小区规模、乡镇规模等综合因素分析判断，评估市场容量 市 场 分 析 行业信息分析：对一个行业结构、规模以及发展趋势的综合了解，对行业信息的正确了解，也许会创造新的商机。 对手信息分析：它不同于行业信息，比较微观可分为静态、动态两种情况。静态信息具体为资源、销售额、利润率等，动态信息营具体为营销行动、人事变化、竞争战略、价格策略及产品线的规划。 政策信息：政策有可能改变格局，助长或摧毁对手的优势。 重大事件信息：重大政策事件、经济事件、重大行动（兼并、上市、收购等）、企业内部的重大变革、影响面方的营销事件。 竞争对手分析 竞争者分析 预见竞争对手的未来战略：领导、目标、战略、政策 对竞争对手现行的战略：目标、方针、政策 竞争对手的能力：增长能力（人力、技术、财务）、反 应能力、应变能力、行动速度 战略与支持 战略方式： 对消费者：买赠、折扣、特惠包装、竞赛与抽奖、表演、服务POP、分 期付款、以旧换新、惠顾回报等 对经销商：政策折扣、市场津贴、经销商之间的竞赛、推广活动策划、业绩奖励、免费商品或赠品 对竞争对手：找准薄弱环节，一举击垮。（低成本或联盟） 对导购人员：培训、销售竞赛、红利提成、特别奖励、团队建设 推策略：给经销商提供有效的奖励与辅导，例如折扣、利润，以鼓励经销商主动进行推广活动。 拉策略：降低给经销商的利润，集中资源统一投入。例如：集中的广告投入，统一的渠道开拓，为经销商创造平稳的销售平台。 支持措施：广告、销售政策、管理技巧、公共关系、技术服务、危机处理等方面 战略与支持 指导、协助、操作执行 一聊 一训 一划 一跟踪 一聊、一训 一聊： 和经销商聊天，掌握其经营动态（投资与业务拓展）和思想状况。 一训： 对导购员的服务礼仪、产品知识、导购技巧、终端陈列等进行常规培训。一定要每次去的时候都花30—60分钟来做这件事情。 一划、一跟 踪 活动跟踪： 对于每一次的市场销售行为，在实施和执行过程中都必须跟踪，要做到了解每一个环节的每个具体责任人和操作是否达到如若效果。对于失误要及时修正。每一次活动结束都要有数据统计与分析。 全年规划： 1、元旦 2、春节 3、3.15 4、清明节 5、5.1 劳动节 6、七月家装赶集会 7、端午节 8、教师节、中秋节、 10.1国庆节 9、春节 10、日常规划：开业、店庆、重张、家装火热期等 我们的工作细节 3、帮助经销商精确下单，合理运用资金 1、为经销商做好全年任务分解 2、为经销商做好全年推广规划 4、帮助经销商掌握、利用渠道政策 6、指导经销商做现场管理和品相分析 7、自行开发其他县市渠道 5、帮助经销商开发、建设、管理乡镇渠道 沟通有问题；人员不到位； 结构不合理；职责不清楚； 流程不清晰；跟踪不到位； 评价无标准；奖惩不分明； 团队不合作；培训不系统； 目标不明确；制度不健全； 意志不强、习惯不好；观念陈旧、学习太差； 刚愎自用、独断专行；主观臆度、用人不当； 角色错位、职责不清；忙于工作、轻于学习； 急功近利、追求速效；奖惩不公、激励乏力； 情绪不稳、喜怒无常；心态欠佳、斤斤计较； 只重方案、不重行动；只说任务、不重查核； 找 寻 经 销 商 市场情景分析：从市场家具商圈、口岸、门头、面积、外围广告、人员、品相等综合因素分析判断，找寻对口的经销商 市场容量评估：从市场家具卖场数量、卖场总面积、市场总人口、城市小区数量、小区规模、乡镇规模等综合因素分析判断，评估市场容量 经销商谈判：通过市场情景分析和市场容量评估，有的放矢、循序渐进、威逼利诱，最终引导游说经销商 利 润 成 长