宁波骏达上半工作.ppt

宁波骏达汽车销售服务有限公司 宁波骏达店2009年1-9月份工作总结及计划 胡利军 宁波骏达汽车销售服务有限公司 * * * * 宁波骏达汽车销售服务有限公司于1999年4月成立，是宁波地区首家4S店，位于宁波市环城北路东段548号，公司占地面积8900平方米。从开业至今年10月底，店管理内用户为13812个，共销售台数11200台。 接车工位 待修工位 快修工位 机修工位 轮胎修理工位 钣金工位 大梁校正工位 打磨工位 烤房 完工停车位 洗车工位 待交工位 4 4 4 11 1 8 2 8 2 2 2 8 售后总人数 66 客服 5 前台 9 车间总人数 42 机修 21 钣金 10 喷漆 11 洗车 4 其他 6 2009年上半年工作总结 2010年工作目标与计划 * * 电话调查 * * 飞行检查 * * DCSI调查成绩 * * 上半年工作总结 * * 下半年工作重点 一、按照培训计划，对前台SA技巧进行重点培训； 二、结合考核对前台SA进行分级，规范SA培育； 三、在洗车、休息区、保安领域加大管理力度； 四、对交车正时率进行严格控制，控制在95%以上; 五、规范对品质管理，外返控制在千分之一内； 六、加强对管理内用户的数据化管理； * * 下步工作目标 * * * * 重点改善计划 * * 客服中心VOC工作包括： 首保招揽 新车回访 定保招揽 售后回访 售后回访意见处理流程 客户意见收集周报、月报 车主训练营 店内客户面访 * * 2010售后工作计划 前台 一、分组后服务流程再造和监督 二、分组后考核方案 三、前台接待人员培训计划 四、保安工作重新规划 五、快修、预约 车间 一、钣喷合并后工作效能如何提高 二、车间人员培训实施 三、开展两周的卫生\设备\安全周 四、非正常延时车辆控制 2010售后工作计划 前台——分组后流程再造（流程中体现满意度） 1、前台工作重点：建立由叶奔为核心的前台管理模式 2、接车顺序：严格按照当日上班人员名单进行轮流接待办法，某一时段轮到人员遇无法按轮流表进行接待时可跳过，但一定要求马上补上 3、引导：引导员人分大组按上下午进行轮值； 引导员职责：协助处理接待员接车前的用户安顿，包括用户需求记录、引导至接待休息区域、引导到停车位等工作，而不是让引导员作为前台指挥管——某某某来车了！！ 4、接车：必须采用等候制。一定程度上对不是采用接待等候的接待人员进行处罚 5、组内磨合：由组长负责组内资源调配（？） 6、监督：由售后副经理对前台人员的流程进行监督，并制定流程跟踪报表，每日两台。对售后经理工作负责 7、流程激励：以客服中心调查和售后副经理的现场流程跟踪报表为准，对流程实施结果进行奖励与处罚。 2010售后工作计划 前台——考核要点 1、交车正时率：93%以上，占组内提成5% 2、DMS非正常滞留车辆处理：对每台非正常滞留车辆费用的20%由相应接待人员进行处罚； 3、用户意见调查表填写； 4、不打折车辆额外奖励：每台车增加5元提成 5、接待车辆投诉率：对投诉率最高的人员进行相应处罚 6、调查电话成绩考核：按公布的方案进行 2010售后工作计划 前台——快修、预约 快修：快修告知、快修30分作业 预约：体现预约好处在优先面不是优惠 快修：使用快修指示牌、快修三十分对用户说明 预约：使用预约指标牌、来厂前制作好作业单、感谢预约客户 承诺:预约快修一小时完毕,超出时用户免费 2010售后工作计划 车间——钣喷合并后效能提高 1、相关人员职责转变： 钣喷主管：工作重点趋向作业规范控制、成本控制、培训 大组长：进度控制、工作效率、组内设备管理、组内培训开展 2、组内工作开展：建立由大组长为核心的管理模式，在进度、人员、设备管理等方面开展工作 3、合并后工作思路：业绩提高与成本将低 2010售后工作计划 车间——培训 培训要求：划分钣喷、机修、快修培训计划，开展至少每周一次的培训。 培训责任人：钣喷孙建波、机修应威丰、快修余仔华，培训总负责人售后经理 培训开展方式：每月初制定本月的培训计划并将计划交与售后经理处，每次培训的知识点必须当场进行测试，并对结果进行公布。对每个知识点进行不少于2次培训，超出2次还不能掌握的人员进行“重新考虑” 2010售后工作计划 车间——非正常延时车辆控制 非正常延时概念：可以在前台预定时间内完工车辆或对将要超出预定完工时间的车辆没有作出任何措施 进度控制操作方法： 1、主修工第一时间查看工单的完工时间并做出判断 2、机修车辆提前30分钟对进度进行汇报 钣喷车辆提前两小时或半天对进度进行汇报 3、进度管理员负责将车辆进度信息传递到前台，并负责监督前台相应信息反馈 4、前台人员得到进度管理员的信息后，第一时间去客户做好沟通，