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第三章 内部分析：独特竞争力、竞争优势与赢利能力 “In preparing for battle I have always found that plans are useless, but planning is indispensable.” 戴尔的竞争优势 1、2000年——2006年 39%ROIC 苹果——7% GW——13% 2、直销的商业模式 2002年85% 定制采购 415亿美元 3、供应链管理零成本结构最小化，特别是削减存货成本 终极目标是将所有库存挤出供应链 75% 内部分析 内部分析包括下列评估: 企业资源和能力的数量与质量 创建独特技能和企业专 　有或独特竞争力的方法 内部分析：优势与劣势 内部分析：三步骤法 理解企业为顾客创造价值和获取利润的流程 资源 能力 独特竞争力 理解价值创造和高赢利能力所必须的 卓越的效率 卓越的品质 分析企业竞争优势的来源 优势 – 能够提高赢利能力的因素 劣势 – 改进的机会 三个尖锐的问题 1、哪些因素影响竞争优势的持久性 2、为什么成功的企业会丧失竞争优势 3、企业如何才能避免竞争失败 竞争优势 竞争优势 企业的赢利能力高于所在产业企业的平均水平 可持续的 竞争优势 企业在若干年中保持高于平均水平的赢利能力和利润增长速度 独特的竞争力是企业相对与竞争对手所独有的、引导企业产品差异化或实现持续低成本结构从而获得竞争优势的力量 丰田精益生产模式 两种互补的来源：资源和能力 战略、资源、能力和竞争力 资源；有形资源和无形资源 可口可乐品牌价值673.9亿美元 微软613.9 佳能的独特技术力 宝丽来 能力 是资产、人员和组织投入产出过程的复杂组合 NC炼钢厂 资源和技能+专有的管理资源的能力 =独特竞争力达到最高 中国粮油食品（集团）有限公司 大量的资源浪费 宁高宁 资源和能力并重 1、中粮屯河 2、新疆塔原红花 3、中谷集团 4、与中远的深度合作 资源和能力如何塑造独特竞争力 竞争优势、价值创造和赢利能力 顾客通过拥有企业产品中所获得的价值或效用 企业为产品收取的价格 生产产品的成本 消费者剩余是消费者效用“超过”所支付价格的部分 每单位的价值创造 价值创造与定价选择 必须理解 效用、定价、需求和成本之间的动态关系 现实生活中变数极大 2005年 丰田PK通用 平均利润2402—178 1、高品质带来高价格 2、单位成本低 3、丰田采用的是相对不太高的价格的规模效用 自己画图 对比两个公司U、P、C 丰田公司与通用汽车公司的对比 价值链 研发是产品和生产过程的设计 1、改善了产品的性能，提高效用 2、有助于提高生产率，降低成本结构 生产活动 提高效率，降低成本结构 营销与销售 提高效用，提高产品正面形象 客户服务 在顾客心目中创造卓越价值 卡特彼勒 24小时 辉瑞公司的价值创造 礼来1988年百忧解 1995年20亿美元 辉瑞1992年左洛复 1998年40% 机理相似 成功的销售工作1、刻意的诉讼2、勤奋的工作3、医生的信任 2002年27.4亿美元2005年33亿美元 支持活动 包括： 物料管理、人力资源、信息系统和公司基本架构 沃尔玛利用支持活动创造价值 零售产业的两大弊端 库存不足和库存过度 2006年库存周转水平 沃尔玛7.72%凯马特5.51%西尔斯5.02% 减少了资金的消耗，提高投资资本回报率 1、有效的物流系统 大型分销中心——300公里——300家店面 2、强大的信息系统 装载率达到70% 信息的分享 3、双向工作平台 车——车——店 4、持续改进 竞争优势的基本构成要素 ? 卓越的绩效 根据为给定产出所消耗的投入品的数量来衡量: 效率 = 产出 / 投入 生产力带来更高的效率和更低的成本: 员工生产力 资本生产力 西南航空公司的低成本结构 30%低票价，“911”后唯一盈利 高生产率1:2424 阿拉斯加1:1518 德尔塔1:1493 最差1:938 1、员工 2、简化运营 3、点到点 4、冲击 ? 卓越的品质 可靠 具有差异化属性，在顾客眼中感受到更高价值 品质对竞争优势的影响: 高品质的产品具有差异化，增加了产品在顾客 　眼中的价值. G更高的效率和更低的单位成本与可靠的产品 　品质密切相关 汽车产业品质图示 ? 创新 创新是创造新产品或新流程的活动 产品创新 创造出顾客认为价值更高的产品 增加企业的定价选择