战略管理与风险控制第二章.pptVIP

公司战略与风险管理课件 公司战略与风险管理 公司战略与风险管理课件 第二章 战略分析---外部环境 公司战略与风险管理课件 第二章 战略分析---外部环境 第二章 战略分析---外部环境 一般宏观环境分析 行业环境分析 经营环境与竞争优势环境分析 国际商业环境和国际化经营的概念及分析 第一节 一般宏观环境分析-- PEST分析 一、宏观环境分析的四大要素--PEST 政治和法律因素 一、政治因素分析---对企业行为有直接影响 政治和法律因素 一、政治因素分析---对企业行为有直接影响 政治和法律因素 二、法律因素分析---对企业行为有间接影响 政治和法律因素 补充：政治法律因素相关评价指标 政治和法律因素 三、政治法律因素对企业影响的特点 P18例 经济环境因素P20例 经济环境因素 补充：经济因素相关评价指标 社会和文化因素P21例 社会文化环境因素 补充：社会文化因素相关评价指标 技术环境因素P22例 二、技术环境对战略所产生的影响 技术环境因素 一、技术环境因素对企业的影响 技术环境因素 补充：技术因素相关评价指标 案例一:保健品行业PEST分析及其发展思路 案例二:对建筑装饰设计行业的PEST分析 案例二:对建筑装饰设计行业的PEST分析 案例二:对建筑装饰设计行业的PEST分析 第二节 行业环境分析 一、行业和行业环境 行业是指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体 行业环境是指对处于同一行业内的企业都会产生影响的环境因素的集合 二、行业环境的分析方法 三、目的 行业生命周期 P23 行业生命周期 P23 起步期 企业的规模可能非常小，关于企业如何发展有不同的看法 产品的类型、特点、性能和目标市场不断变化 市场中充满着各种新发明的产品和服务 产品设计尚未成熟，行业产品开发相对缓慢 管理层采取战略支持产品上市，并定期审核投资项目和监控竞争对手技术和产品的发展情况。 利润率较低、市场增长率较高。 成长期 行业已经形成并快速发展，大多数企业因高增长率而在行业中继续存在 管理层需确保充分扩大产量达到目标市场份额 企业需要大量资金支持高增长率和扩产计划，因此现金比较短缺 设置竞争壁垒，防止竞争者进入市场。 成熟期 增长率降到较正常的水平，各年销售量变动和利润增长幅度较小，行业相对稳定 。 行业内竞争激烈，企业应重点关注效率、成本控制和市场细分。 成熟期后期行业内一些企业因投资回报率不满意而退出行业，一小部分企业主导行业。 在后期要监控行业是否存在潜在的兼并机会，通过探索新市场或研发新技术来继续扩张，或开发不同特色和功能的新产品来继续发展。 衰退期 行业生产能力过剩，技术被模仿后出现的替代产品充斥市 场，市场增长率严重下降产品种类减少。 最终，行业活动水平随公司从该行业退出而下降，该行业可 能不复存在或被并入另一行业。 五力模型 迈克尔.波特提出了最具影响力的战略分析模型—五力摸型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。 五力模型 行业新进入者的威胁 新进入者进入市场参与竞争，对现有竞争者构成威胁，消弱 现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额。新进入 者越容易进入市场，行业的获利能力就越容易被消弱。 行业新进入者的威胁 行业新进入者的威胁 供应商的议价能力 供应商的威胁手段有：一是，提高供应价格；二是降低供 应商品或服务的质量 会提高供应商议价能力，降低公司盈利性的因素有： 购买商的议价能力 能够提高购买商议价能力的因素有： 替代产品的威胁 替代产品是指可由其他企业生产的产品或提供的劳务，功能与 现有的产品或服务的功能相似，可满足消费者同样需求。 替代产品通过以下方面影响一个行业的盈利性： 1、设置价格上限 2、改变需求量 3、迫使企业投入更多资金并提高服务质量 同业竞争者的竞争强度 竞争强度取决于以下因素： 1、竞争者数量：市场中竞争者越多，竞争强度越高 2、行业增长率：行业增长缓慢，竞争激烈。 3、行业固定成本：行业固定成本越高竞争越激烈。 4、产品转换成本：转换成本越低竞争越激烈。 5、不确定性：不确定性越高，竞争越激烈 6、战略重要性：战略越重要竞争越激烈 7、退出壁垒：退出壁垒越高，竞争越激烈。 五种力量模型的竞争结果 新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上，或者通过提高竞争成本导致价值损失 强大的购买者将为自己争得价值 替代品为产品的价格确定最高价格极限 强大的供应商将为自己争得价值 竞争对手的作用与新进入者相同，将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导致价值损失 怎样选择具有优势的行业？ 进入壁垒：起到阻止行业外