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中国企业家杂志文摘 目 录 拷问战略的三板斧TCL在战术上是很成功的，但是在战略上却没有表现出什么特色????第一个问题是SO?WHAT，就是承认你的战略完全会实现，又能怎样？WHAT?IF，假如做出另外的选择会有怎样的结果？WHY?YOU，凭什么你能做到？TCL为例来讲讲怎样运用这三板斧。在过去的20年里，TCL走的是中国企业最典型的扩张道路。TCL目前的战略目标非常清楚，就是它的龙虎计划，龙就是多媒体电子、移动通信终端产业要在3年到5年的时间内进入世界前5强?。虎就是家电、信息、电工、文化产业用3年到5年时间进入国内一流，2005年集团销售收入达到700亿元，2010年达到1500亿元，创建具有国际竞争力的世界性企业。但如果我们问TCL第一个问题，SO?WHAT，TCL能做到所说的这些又如何，是不是就真的能成为世界级的企业？TCL彩电很容易做到世界第一，与汤姆逊合并后，1800万台基本上就是世界第一了。但汤姆逊彩电本来就是长期亏损的，TCL要扭亏为盈首先就是个巨大的挑战。手机也在迅速成为一个非常成熟的产业，利润率大幅度下滑。等手机做到世界第五的时候，还能贡献多少利润？TCL在别人制定的游戏规则中，走竞争对手过去走过的路，要想超越日韩甚至欧美企业，谈何容易？战略上没有突破，就只能跟别人打硬仗，扩大规模降低成本，打价格战。这是TCL做得如此辛苦的根本原因。WHAT?IF：假如做出另外的选择会有怎样的结果？2001年，在TCL的20周年庆典上，李东生总结了公司两大战略失误：一是TCL以电话机起家，但没有抓住国内通信产业发展的机遇。二是多元化的失误。李东生表示，TCL在实行多元化战略时准备不够充分，资源分散，战线过长，真正形成的有竞争力的行业不多。在过去的几年里，TCL还有超过半数的企业亏损。最典型的是在IT领域内的投资。TCL从1997年开始，前后投资了几个亿，用了五年的时间形成了一个集硬件、软件、集成、网络接入、内容提供为一体的信息产业的全面布局，覆盖了几乎每一个点。可这些投资大部分都失败了。相对而言，TCL手机起步时仅花了几千万。如果在IT领域的这几亿投资都用于手机或者彩电，TCL在这两个领域的竞争力可能会大大加强。历史不能假设，但多问几个“WHAT?IF”却可以让大家真正思考战略选择对企业的长期影响。WHY?YOU？手机现在的全球前五名是诺基亚，摩托罗拉，三星，西门子，索爱。LG希望明年能做到第五名，今年LG在中国的生产额是六百个亿，完成国内销售三百个亿，另外三百个亿用于出口。TCL目前的销售额尚不及LG在中国的销售。LG是TCL实现龙虎计划的第一个障碍。TCL目前的成功勿庸置疑。然而，TCL的成功到底是战略的成功，还是战术的成功，这是一个见仁见智的问题。毫无疑问，TCL在战术上是很成功的，很多场战役都打得非常漂亮，特别是彩电和手机的崛起。但是，TCL战略上却没有表现出什么特色，每一步棋都是赶超型企业的传统招数，攻下的每个产业都经过了一番苦战，也经历了不少失误。TCL成为世界级企业？TCL的核心竞争力到底是什么？最终会在哪个产业形成独特优势？成为行业领袖？TCL的答案令人期待。TCL的例子是为了说明认真思考“SO?WHAT，WHAT?IF，WHY?YOU”这三个问题的重要性。能够明白回答这几个问题的战略才是好战略。中国企业的战略缺位????其实，中国企业目前战略决策水平低下完全可以理解，因为到目前为止，很多企业的发展并不需要战略。在市场发展的初级阶段，重要的是寻找市场缝隙，发现机会，并迅速整合资源，抓住机会。????同时，作为追随者的中国企业，往往有非常明确的可作为“直接模仿目标”的国际领先企业。他们要做的只是模仿别人已经成功的经营模式，并力求在运营效率上，主要是生产成本上，超过被模仿者。但随着实力的逐步壮大，照搬国际企业的战略模式已经不能满足中国企业的进一步发展需要。与此同时，市场竞争日趋激烈，中国企业想要突破，就必须培养战略决策能力。?????反观世界，不难发现，一流企业的取胜之道，首先是靠差异化的优秀战略，然后靠运营优势左右大局，两方面缺一不可。西南航空公司、戴尔、沃尔玛，只要是在美国取得行业第一的企业，一定是它在战略上有所创新，改变了游戏规则，然后又在执行上做得非常到位，才获得空前成就。没有谁是靠埋头苦干，干成第一的。只靠埋头苦干参与竞争的企业永远是跟随者。????中国企业的战略缺位，直接表现为战略趋同。产品属性相同的企业自然不足为怪，就是不同属性产品的企业，其战略思想、手段、方式也如出一辙。往往众多企业在同一时间看上同一机会，一窝蜂而上。家电厂商先后同时进入电脑和手机行业自不用说，稍有规模的企