案例QL机电设备安装公司基于价值链分析的作业成本控制.pptVIP

QL公司采取的措施 企业可以将部分工程项目分包，与下游承包商合作，借此把企业的工程项目增加而提升企业利润及保持持续发展。案例企业可以与下游承包商共同开发市场，共担风险，共同管理，共同分享销售利润。而且，如果承包商能够在保证质量和进度的前提下完成部分工程，企业可以减少资源的投入，节省大量用于人员、设备的费用支出，同时该部分费用又可以进行新的项目，可以提高资源使用效率，降低成本。所以案例企业要考虑与其建立良好的合作关系。 QL机电设备安装公司基于价值链分析的作业成本控制 一、QL机电设备安装公司介绍 公司简介 A公司创建于一九六八年，资质为机电设备安装工程专业壹级，取费等级甲级。公司现有固定资产4170万元，流动资产5860万元；各类机械设备1800多台（件），总功率7880千瓦，人均技术装备率6160元，现有职工3190人，其中有职称的经济技术人员216人，具有中高级职称的工程技术人员102人。公司下设八个分公司，十个直属专业施工工区，施工设备先进，专业技术力量雄厚，形成了集化工石油设备安装、冶炼机电设备安装、妙趣建材设备安装、钢结构工程、通风与空调工程、装饰装修工程、送配电及电气仪表工程、锅炉安装工程、管道及储罐等大中型建设项目的制作与安装专业化施工队伍。跨入新的千年，公司制定了强化管理、扩大规模、抢占市场的发展方针，立足本省，积极开拓省外市场，先后开拓了北京、天津、河北、山西、陕西、内蒙等10个省市自治区的50多个地市区的安装市场，成为设备安装业的一支劲旅，连续三年完成建安工作量均在两亿元以上。 战略选择 面对激烈的市场竞争和严峻的形势，案例公司管理层确立以成本领先为基本竞争战略，在此基础上追求产业链型多业发展的发展战略，以期以成本优势获得高额利润和提高市场占有率。 公司现阶段的优势 多年的施工经验和商业信誉，有利于扩大施工规模 技术及装备水平高 二、QL机电设备安装公司成本 管理问题 财务部门的成本管理职能问题 公司现有的财务部门对成本问题所承担的责任仅仅是“成本核算”而非“成本管理”。应该说公司财务部的职能是不完善的。 成本管理水平不高 公司的成本信息运用，基本应用于对外财务报告这一基本功能，而没有运用到产品组合决策、战略设计决策上。公司在投标时基本上在投标时随行就市，无法体现明确的定价策略。由于公司内部并没有对成本信息进行细分，公司管理层无法获得每一项工程的详细成本信息。对战术、战略层次的决策分析，现有的成本信息更是不足，所以现有的成本管理水平很难适应公司成本管理由核算型向管理型的转变。 成本管理流于形式，制度约束不到位 公司成本观念还停留在传统的成本观念水平之上，即财务会计成本观念，成本管理的重心依然停留在项目管理层，缺少全员成本意识，而且，企业一直从工程项目本身的角度来考虑降低成本，这种方式局限了成本的降低空间。此外，公司受公司整体管理水平及公司员工素质的影响，很难跨越公司内部而放眼整个行业价值链进行成本控制，这将成为该公司实施成本领先战略的瓶预。 三、QL机电设备安装公司应用作业成本控制方法分析 打破狭隘的成本观念 通过对案例公司成本管理现状分析，公司成本核算和分析内容仍然停留在满足财务报表阶段，产品成本的内容包括直接材料、直接人工和制造费用，在制造费用的分摊上按照各个项目价值进行分配。这种狭隘的成本观念己经给案例公司带来了诸多问题，财务会计成本的观念已经远远不能满足案例公司的现实发展以及成本领先战略的实施，必须确立全面成本控制观念。通过作业成本控制方法分析，以系统的观点审视影响企业成本的所有因素，使企业从狭隘的财务会计成本概念中挣脱出来。 价值链的选取 企业内部存在着许多价值链，既有各业务单元之间的价值链，也有各业务单元内部的价值链。企业的内部其各个生产经营单元, 如研发部门、采购部门、生产部门可以分解为较小的价值链，而每条价值链包含的作业通常多达几十种甚至百种以上，对这些作业及作业中心一一进行分析并确定增值性及效率高低是不可能的，只能对那些成本或价值占较大比重、对顾客价值和企业价值有重要影响的作业进行分析。 在案例企业中，采购费用占工程成本的比重很大，材料费占工程总价值的50%—60%左右，原材料和零部件的成本远超过了设备安装的增值成本，因此材料成本的控制便成为生产成本及总成本控制的关键，故我们以采购流程中的价值链为例来进行分析。 QL机电设备安装公司作业成本动因分析 成本动因理论是作业成本法的理论基础，也是分析、制定以及实施成本控制的各成本分析方法的基础，成本动因告诉我们，为什么要执行某一项作业。选择成本动因是作业成本控制中非常重要的一步,成本动因选择不当,不能反映成本发生的原因以降低和控制成本，也就体现不出作业成本控制相对于传统成本控制的优势。因此，识别企业