04 京东商城.docVIP

京东商城案例 冯先生2005年从一个网站偶然得知一个叫京东商城的网站，上面销售的IT产品价格便宜，信誉有保证。最初我只是试探性地购买了刻录光盘。因为如果为了几十元钱一盒的光盘跑趟中关村，费时费力又很不划算，而在C2C 网站，如易趣网、淘宝网上交易毕竟有些麻烦，又有风险。在低价格的吸引下，冯先生开始在京东商城购买一些需要的IT产品。我去市场比较过，京东商城的IT或者数码类产品价格与中关村海龙、鼎好等零售卖场的多数商家相比有明显优势，并都开有发票，远比其他渠道要实惠。不只是冯先生，越来越多的网友从网上或者亲戚朋友那里知道了京东商城并且成为其忠实的会员，京东商城也由最初的一年销售1000万元一跃到占据3C市场销售额第一的领先者。然而鲜为人知的是，京东公司最初是从做产品代理起家，并且拥有多家店面，那么它是如何转变成一个完全意义上的电子商务公司呢？ 背景 刘强东1996年从人民大学毕业，两年后决定自己创业，在中关村用12000元租用了一个柜台，专门卖3C产品。到2001年，刘强东已经从一个小柜台发展成为了全国最大的光磁产品零售商，拥有了四个品牌的独家代理权，年销售额超过6000万。随着公司规模的增大，刘强东面临着第一次转变，当时有两条路可以走，第一就是向产业链的上游走，即做更大规模的分销商，但是这条路在他看来根本行不通，其他分销商已经把99%的资源都垄断了，再说我们根本没有资金，即使有100亿进来，都没有代理的资源，唯一的选择只能往下走。刘强东所说的往下走就是做零售终端。相对于国美、苏宁以电器为切入点，刘强东选择了3C产品作为切入点，因为当时这个领域并没有规模较大的零售商，刘强东认为这一定是个机会。看准了市场，从2001起，刘强东在两年之间建了12个门店，分布在北京、深圳和沈阳，面积从80-180平米不等，经营产品包括音箱、光驱、刻录机、键盘鼠标等与IT相关的外设产品。除了电脑核心的配件之外，我都卖，因为利润比较丰富。谈到产品的选择，刘强东这样说。 正当刘强东准备大规模扩张的时候，2003年的非典却让他们停下脚步。为了员工的安全，刘强东关掉了所有12家店面，给员工派发了必需的食物和水，动员他们在家不要出门，而工资照发。刘强东承诺，门店只是临时关掉，“非典”过去了还会继续运营。遣散了员工，刘强东和核心团队却依然留守办公室，面对着一大堆的库存该怎么办？刘强东突然想到，既然不能见面交易，为什么不能使用互联网呢？他在办公室安装了电脑和网络，在各个论坛发帖子，介绍了公司的各个产品，留下了店面地址，如果有需要，客户可以通过邮局把钱汇给公司，然后公司发货。刘强东抱着试试看的态度发了大量帖子，然而销售量并不是很乐观，一个月的时间只有100多个客户购买产品，有一部分还是之前在店里买过东西的老顾客。 幸运的是过了不久“非典”就过去了，店面又重新营业。然而网上销售的经历却给刘强东留下了深刻的印象，他经常没事就在网上搜集资料，研究美国的AMAZON等电子商务公司的模式，网上零售模式比管理几百、几千个店要好很多，成本、效率、风险都有天然优势。而开展电子商务的想法也在他的头脑里形成。经过讨论，刘强东决定开始实施，招聘了程序员做了网站，2004年1月正式上线。然而当时电子商务模式只是实体业务的一个补充，04年全年利润的80%-90%的还是来自12个店铺，网上店铺一年的销售额只有1000万，而且只有3-4个员工负责。 转型 2004年的京东商城是两条腿走路，在公司的网络和店面都有不错发展的情况下，刘强东却面临着新的困难：两个渠道在模式、管理方法上都是有区别的。而当时京东商城的资源有限，未来势必不能兼顾。两条腿走路，两条腿都走不好。刘强东这样形容。2004年底公司的内部会议上，刘强东提出了大胆的建议：放弃实体店面。 这种想法并不是空穴来风，而是有着自己的依据：国内IT业的产业链过于复杂，从生产商到零售商，要经过分销商、经销商、代理商多个环节，刘强东认为随着信息社会的发展，渠道一定会变得扁平。相对于家电行业，经过十几年的竞争，渠道已经扁平化，从生产商到零售商，中间只有代理商，最多加个区域代理商。对比来看，3C产品的渠道过于复杂，导致成本提高，每个渠道只能分到1-3个点的利润。另外，作为代理商，京东公司和其他的代理商并无差异，一旦被取消了代理资格，公司很可能很快倒闭，说到底，就是核心价值的问题。而且传统渠道相对于电子渠道成本较高，当时刘强东在中关村120平米的店面一年的租金就要十几万，而当时网站销售一年的成本也不过几百元。 除此之外，实体店与网络产品的差价也成了转型的原因之一。京东的产品在网上的价格因为成本原因比实体店的商品便宜，许多人在实体店购买之后发现网站价格要更低，引起了消费者的不满，认为公司缺乏诚信。店面的销售人员也经常跟公司反映，客户说都是京东，为什么网上价格