《战略性目标绩管理》课程要点汇总.docVIP

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《战略性目标绩管理》课程要点汇总

《战略性目标绩效管理》课程要点汇总 一、冉斌老师对杜踊跃董事长信件的要点解析 (一)2013年,恒华远通全面实行绩效管理 1、正式运作,体现绩效管理四大功能:承接、评价、激励、沟通。 2、科学完善的绩效系统:理念、流程、制度、表格。 3、涵盖集团、公司、个人三个层级。 4、实现文字化战略 → 数字化战略 → 分数化战略。 5、从分数考核走向价值管理。 (二)恒华远通绩效管理工作的三个方面 强化目标管理:实现财务驱动、客户驱动、内部效率驱动、核心能力驱动; 绩效评估:培养内部绩效管理师; 有效的激励:经济型杠杆和非经济型杠杆的使用。 二、课程重点汇总 前言 (一)绩效管理公式:绩效=能力×态度×领导艺术。 其中,态度分为两种:受害者心态和责任者心态。 受害者心态——总在抱怨别人; 责任者心态——总在检讨自己,我们必须具备的是责任者心态。 (二)绩效管理应做到以下三点 1、上能通天——以战略目标为基础; 2、下能触地——以年、季、月、周工作计划为基础; 3、左右逢源——实现各个层级之间的良好沟通与协作。 (三)成功=团队 失败=团伙。 目标明确 目标模糊 领导得力 领导乏力 沟通顺畅 沟通不畅 团结协作 各自为政 绩效管理的重要理念:绩效管理最终的结果只认功劳,不认苦劳和辛劳。 第一章 绩效管理的形式与流派 (一)第一代绩效管理/第二代绩效管理/第三代绩效管理 1、第一代绩效管理KCI:评价的对象是人,其价值主张是让员工成为有知识能力的人,符合任职资格的人。 2、第二代绩效管理KPIp:评价的对象是岗位职务职责,其价值主张是让员工做对的事,正确的事、关键的事、紧急重要的事。 3、第三代绩效管理KPIs:评价的对象是战略,其价值主张是让员工以战略为焦点,完成战略所关注的关键事件和目标。 (二)、指标设定一般遵循以下原则 1、高层:KPIs(战略性指标),需要有“高度格局”。 2、中层:KPIs(战略性指标)+ KPIp(岗位职责指标),需要有“难度”。 3、基层:KPIp(岗位职责指标),需要有“细度”。 (三)、在战略性绩效管理工作中管理者的五项工作及着眼点 1、设定目标——着眼于“绩效”; 2、任务督导——着眼于“事”; 3、激励沟通——着眼于“人”; 4、绩效评价——着眼于“绩效”; 5、人才发展——着眼于“人”。 (四)、相同岗位、相同层级要有相对统一的绩效指标 第二章 绩效管理九大价值要素(详见课件第3页) (一)、九大价值要素 战略规划澄清、指标体系、考核模式、体系设计、沟通机制、激励机制、绩效文化、绩效管理、绩效数据。 (二)、要点分析 1、关于“战略规划澄清” 董事长在《抓住机遇 科学发展在新的历史起点上再创辉煌》报告中已将恒华远通第三阶段发展战略进行了阐述,并对各事业部门、各职能部门在2013年的工作重点作出了要求,各事业部门、职能部门应对此报告深入学习,贯彻执行。 2、关于“沟通机制”多开三类会议 ①销售会议,检讨业绩开展情况; ②总经理会议,解决综合性管理问题; ③财务分析会议,对预算、收支等专项问题进行讨论。 3、绩效文化表现有三类 ①不理解、不支持的对抗文化; ②以分数、奖金为核心的奖惩文化; ③以战略目标作为核心驱动全员,实现高绩效的责任文化、压力文化、激励文化、改进文化。 我们必须倡导第三类文化,摒弃第一、二类文化。 第三章 指标体系建设四部曲:提取、筛选、分析、定义。 (一)、提取:运用“4+1指标提取法”进行指标提取。运用“时间”、“质量”、“数量”、“财务”、“效果”, 从工作任务及职责中提取KPI,而最终KPI来自于战略。 1、指标提取方法一 “量+质”。 首先量化(定量KPI),其次质化(定性KPI)。不能量化,追求质化。指标是具有计量单位的,要艺术性的选取对下属有益,有激励作用的指标。 任 务 定量KPI 定性KPI 时间KPI:效率 效果:将综合感受或可量化的多元评价简单化,归位到一个模糊描述的等级上。 质量KPI:程度 数量KPI:规模 财务KPI:效益 2、指标设定的方法二 ①财务推演法:根据财务数据分析得出。 ②标杆法:以优秀企业作为参考值。 ③客户要求法。 ④经验法。 ⑤“千斤重担人人挑、人人都要有指标”。对于高层,可采用 “向上绩效+平行绩效”模式,“关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标 1 / 6

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