“责任承包”击破国企绩效管理难题.doc

“责任承包”击破国企绩效管理难题 业绩责任承包，即“通过签订业绩合同书，确定企业与部门/班组之间的责、权、利关系；以业绩合同的考评结果为标准，发放部门/班组奖金包，部门、班组具有奖金总额的分配权”也就是说，企业根 据部门的业绩好坏发放部门的奖金包。 　　案例： 　　有着近40年经营历史的K供电局，企业资产总额达到20亿元。发展到如今，其局本部员工672人，网属各县局（独立核算企业）正式员工2339人、农电工1579人。 　　作为国家垄断型企业，在管理上，K供电局具有国有体制的常见管理绩效问题，该企业虽然已经实行了四年的绩效管理，但是，绩效文化并没有真正形成，绩效管理起不到有效的激励约束作用，基本 上流于形式，企业的人员散漫，绩效管理落后等表现，极为严重。如： 　　第一，企业领导对于员工的考评，以“平衡”为主。在该电网企业中，原绩效方案里“将成绩进行调节”的做法，体现着很明显的“平衡思想”： 　　市场营销部的绩效系数=本部门绩效系数×（所有营销部门绩效系数的平均值× 60% +所有生产部门绩效系数平均值× 20% +所有管理部门绩效系数平均值× 20% ）。 　　这样一来出来的状况是，高成绩部分成绩被调低，低成绩部分成绩被调高，最终成绩都趋于平均。由此这种方案只是员工心中一个行之无效的摆设。 　　第二个表现是，企业内部考评呈单一的行政导向：原绩效方案都是上级领导对下级部门进行考评，其他利益相关主体没有评价的机会。 　　当然，中高层管理者也不愿意严格执行考核标准，因为自己考核如果严格，下属的成绩就低，而如果其他领导的下属成绩高，就觉得对不住自己的属下。形成一种事不关已，“大家好才是真的好” 的集体老好人观念。 　　这样，集体的整体效益，企业文化氛围，员工工作激情，统统处于一个“和”为上的概念。久而久之，企业效率低下，如果万一遇到经济形势不好的情形，企业利益，受损无益。 　　案例解析： 　　K供电局原来的绩效管理，部门的业绩评价由分管领导来进行，员工的业绩评价由部门经理来进行，这从管理层级和管理关系上是合情合理的，但是，执行时并没有向着方案设想的方向发展，恰恰相 反的是，分管领导和部门经理不愿意让自己的属下吃亏，所以，判的得分基本上都是96，98或99分，绩效评价最终演变成看成绩谁高谁低了，绩效管理的初衷与现实背离。 　　很显然，管理者与被管理者之间的监督关系，在绩效管理上完全失灵了，这种失灵一是因为供电企业是垄断经营，外部市场竞争压力几乎没有，当然不需要在内部管理上进行传导；二是因为国有体 制，它不像民营企业那样，股东或老板对业绩有强烈的需求，在内部管理上有很强的力度。 　　但是，这并不是说供电企业不需要追求业绩，相反，安全、平稳、不间断地进行电力供应是供电局存在的价值，而且，对于K供电局来讲，还有另外一个追求，就是进行管理创新。所以，绩效管理作 为基本的激励机制，必须存在而且必须有效存在。 　　退一步说，绩效管理作为基本的约束机制，也必须存在而且必须长期存在。供电企业承担着非常重要的社会责任，目前，还没有人才出口，无法将不适岗的人员推向社会，加上内部存在裙带关系， 就出现了少干活、不干活甚至不上班都能拿同样工资和奖金的现象，尽管不普遍，但对大多数积极工作的员工来讲，也是很严重的心理伤害。 　　在国有企业，可以说，绩效管理是得罪人的事情，有相当一部分管理者都这样认为。那么，怎么才能让管理者愿意“得罪人”呢？事实上，只有一个情况，那就是涉及到自己的事情或自己的利益的 时候，员工才会真正关心所涉及的事情。也就是说，问题的关键是要涉及自身，只要这个问题解决了，其他的方法和技巧就是 “皮之不存，毛之焉附？”。 　　解决方案： 　　针对上述问题及其行业特点，就可以对该企业的绩效管理进行了四点改革： 　　第一、实行业绩责任承包制度 　　这也是国有企业进行绩效管理的有效途径——业绩责任承包，即“通过签订业绩合同书，确定企业与部门/班组之间的责、权、利关系；以业绩合同的考评结果为标准，发放部门/班组奖金包，部门 、班组具有奖金总额的分配权”也就是说，企业根据部门的业绩好坏发放部门的奖金包；员工们的奖金发放完毕之后，奖金包的剩余部分归部门负责人所有；员工工作的好与坏、奖金的多与少都与管理 者个人的利益挂钩，这样，管理者就有动力认真承担绩效管理职责。 　　之所以这样做的好处在于，有利于打破人情的束缚：部门负责人不会为了人情而放弃严格执行绩效管理因为，这样就等于放弃了自己的利益；同时，部门负责人也不会恶意损害员工权益，因为供电 企业的员工多数是相识多年的老同事，长期共事；管理者管理自主性、管理力度、利益回报空间增大，积极性提高，也强化了部门内部的协作性与竞争性。由此就不至于像原来的员工的普遍一样，责任 意识不强