全面预算管理和公司业绩提升.ppt

全面预算管理与公司业绩提升 培训内容 预算编制的前期准备 建立预算假设 市场预测与销售预算的编制 成本-费用-利润预算编制 资本预算编制 现金预算编制 预算财务报表的编制 预算过程的执行控制 全面预算的管理应用 预算变更与预算调整 主要知识点 认识预算用好预算 预算的组成与假设 预算与财务规划 经营预算的编制 财务预算的编制 预算的管理与应用 预算的替代工具 技术层面 管理层面 特定问题 -控制/概率/弹性预算 -作业预算 -EVA预算 案例 制度与管理规范 全面预算:其他问题 作业预算(本课件) 费用控制预算(本课件) 没有预算乍办:IBM路线图(本文件夹) EVA预算 预算与业务考核:联想(本文件夹) 预算与资源配置:三星(本文件夹) 财务规划:可持续增长率 用预算诊断管理病 制定好预算的能力很重要 公司变得懒散，因为公司根本没有统一的预算。制定预算时都不做声，过3-4个月没有人去看。 总是缺少好的想法，而不是缺少资金 认识预算用好预算 需要五位一体的管理框架: 战略规划 业务(经营)预算 财务预算 业绩评价 薪酬体系 战略: 什么是战略？ 战略= 资源与能力(内部)+环境(外部) 战略目标=以核心竞争力 创造超额利润 --有价值 --稀缺的 --不易模仿 --不能替代 两个层次的战略 战略的第一步：识别成功与业绩的关键因素（来源） 战略的两个层面 --公司层战略:何处赚钱? --业务层战略=竞争战略:如何赚钱? 战略规划工具:平衡计分卡 融入财务规划 四个维度 起源 预算作为企业实施管理控制的一个工具，最早现出于20世纪20年代国外一些大型企业——比如杜邦、通用汽车和西门子公司。这些公司把预算作为一种工具，用来管理成本和现金流 。此后直到60年代中，预算风行一时。 20世纪60-70年代的预算 此后直到60年代，预算风行一时。 到70年代，预算开始与业绩考评和奖酬挂钩 “反思预算”的时代 到了20世纪80与90年代，预算日益僵化并阻碍了企业对环境变化做出反应和创新的能力，而那些只是一味钉住预算目标的业务单元和个人大玩“预算游戏”而置公司整体利益于不顾，由此开启了“反思预算”的时代。 预算并非不可或缺 随着诸如平衡计分卡和关键绩效指标（KPI）等新型管理工具被开发出来，人们开始意识到预算并非不可或缺。 预算是一把“双刃剑” 运用得当的预算，可帮助管理者清楚了解组织中各层次的相互关系，以及保持对多个事业部和业务单元的控制； 运用不当的预算则会导致操纵数据甚至公然欺诈等问题，在环境或目标进展不佳时尤其如此。 需要预算的四个主要理由 企业经理需要用预算: 分配资源 实施控制 考评业绩 经理和下属员工的业绩都需要依据预算预定的尺度进行评价，找出偏差及其原因，并加以修正 交流与协调 预算: 作为控制工具 控制下属部门/业务单元的资源-决策使之符合公司的（战略）意图 源于目标/利益不一致 依赖权威和集权 在变化的环境下易导致僵化和不诚信的文化 预算与资源分配 强调把资源配置到最具回报潜力的地方（产品—地区市场—客户—业务单元）。重心不是“编”、也不是“执行”。强调引导各方对“未来何处最赚钱”作深度的、跨部门思考。 把预算作为“按预期业绩拨款的机制” 三星案例 如何分配营销预算(资源)？ 营销资金1000万在A、B两个部门分配 2010A的实际销售=2000万 B=8000万 预计2011年A计划（预算）销售=5000万 B=7000万 根本问题：根据业绩（实际业绩）还是成长性（预期业绩）分配更合理更科学？ 成长性(潜力)评估 预算应基于成长性评估而不是实际业绩分配资源，这是一流企业一流财务能力的重要标志 交流与协调:内部 编制过程的最大利益可能在于增强企业组织内部各部门间的信息交流，其目的在于协调影响力和完成战略性、经营性目标。预算编制过程有利于领导层、经营层和财务层管理者就机构的战略性和经营性目标进行信息交流。 交流与协调:外部 与外部供应商下客户存在紧密合作关系的 企业尤其紧要/纵向整合的企业应关注: 怎样在参加者中以公平的方式实现盈亏及成本节约的分配。 如何分配经费和支持服务成本。 如何最佳获得、分配和使用商业智能。 如何设立和取得标准成本（target-costing）目标 特别关注的几个问题 行为重于数据—重要的不是数据问题而对行为的影响 与时俱进—预算要有足够的灵活性 应用重于编制—预算应成为持续改善的工具（隐藏潜力） 牢记: 预算主要不是个技术问题 全面预算包含了现代企业管理、业绩考评、责任会计制度、管理控制等许多对管理层和员工行为具有重要影响的成分。全面预算是实现目标的一个有用的