移动运营商与失败的项目管理(白皮书).pdfVIP

Heather McLean ， 专业电信技术和 IT 记者 在价格战愈演愈烈的今天，越来越多的移动运营商发现，如何提高营业利润已经成为他们亟待解决的问题。语音业 务的营业额不断下滑，数据业务既昂贵又复杂，难以推行。但是，用户对数据内容业务的需求却水涨船高，因此也 就为运营商挽回利润开辟了一条新的道路。 数据内容业务并不仅仅是一股一刮而过的风潮。虽然它的利润目前还无法与语音业务相比，但是在语音业务的营业 额持续下滑的同时，它所占据的市场领域却迅速壮大。据Screen Digest 的调查结果显示，2006 年，数据内容业务 在欧洲前 10 大市场的利润达到60 亿欧元，而包括语音业务和短信业务在内的总收入达到 1300 亿欧元。 另外，Screen Digest 的报告还指出，2006 年，德国语音和短信业务的平均用户利润全部下滑 （以最近以来一直保 持增长势头的一个市场为例）。如果没有移动内容和用户数字增长的支撑，运营商的利润将首次呈现下滑的势头。 虽然很多移动数据运营商都承诺可以实现每个用户的平均利润 (ARPU) 的连续增长，但是迄今为止，只有少数几个 全球运营商确实行之有效地将这场变革开展得有声有色。那么，为什么会有如此多的公司没能成功地将这场移动数 据变革活动开展下去呢？是不是因为缺乏高效、连贯而且标准化的项目管理方法呢？ 在今天的移动市场上，领导市场潮流的是新兴的多媒体业务。要想在这一领域取得成功，需要在网络开发、推广和 启动过程中提供截然不同的管理力度。移动电信业已经进入一个以数据业务为主导的时代，运营商要想在这样的环 境中生存下去，首要的任务就是要通过一系列的创新和行动推出大量的服务项目。不过，行动往往也是伴随着问题 而存在的。 发现问题 业内人士说，目前很多移动运营商对项目的管理工作已经越来越力不从心。一名电信业的分析师Angus Fox 说： “很多大型公司过去一直使用电子邮件和附件来管理他们的业务，但是在今天，这些服务显然已经无法满足公司的 整体业务需要。电子邮件并不是可靠的管理系统。” 从采购到充分了解项目的端对端流程，再到制定关键绩效指标，运营商做得已经很多了，为什么还说他们做得不 够呢？ © 2007 Primavera Systems, Inc. 第 1 页 我们的观点是，在业务规模很小的时候使用的项目管理方法，现在已经不适合解决今天的电信业瞬息万变的项目 需要。正如十年前建筑行业的情况一样，世易时移，变法宜矣。 很多移动运营商现在使用的项目管理系统和流程还是为5-10 年前的业务设计的系统。当时还是语音业务的天下， 而且当时的运营商规模也小很多，业务也不复杂，远远不能与今天的这种整个欧洲甚至全世界的大环境相提并论。 不连贯的策略盛行 各个运营商的项目管理的完备性也各不相同。甚至就在一年半之前，整个行业还没有几个运营商敢说自己拥有一 套连贯的项目策略或方法来管理他们的新内容或语音业务。 这也就是说，移动运营商之所以会以一种很随机的方式推出新的内容业务，完全是因为他们对整个内容项目管理 领域的了解和投入还不够，因此结果也就可圈可点。 Screen Digest 移动媒体部门的负责人兼高级分析师 David MacQueen 解释说： “很多运营商只顾着管理自己的 内容项目组合，对整个领域的了解严重不足。这个时候，移动运营商间的项目管理根本谈不上和谐共存。有些公 司甚至根本没有项目管理系统，只是放一个人在那里协调所有项目工作。而仅有的一些固定项目管理流程还在测 试阶段。” 据说，无论是过去还是现在，还有许多运营商仅仅是迫于压力才对项目加以管理的。如果在某个运营商的公司 中，只有三、四个人负责管理某国家/地区的所有内容类型，那么这几个人一定要夜以继日地工作了。抛开任何 其它原因不说，包括不管该公司的项目是不是容易管理的项目，他们要处理的交易全部受他们有多少可用时间来 支配。 这就像 “会哭的孩子有奶吃”的道理，只有会哭的孩子，才能有奶吃。在这种情况下，只有明令要求完成或呼声 最高的那些项目，才会及时完成。而那些获利能力更高或者更适合战略计划的项目可能就会被置之不理。在其它 的高科技环境中，很多公司已经知道如何克服这种项目把戏，他们开发了很多种可以明确且无可争辩地证明项目 价值或 ROI 的方法。 同样，在电信业，为了从竞争对手中脱颖而出，运营商们也越来越需要一些新的规划。然而在PowerPoint 公司， 由于官僚主义作风和其它一些问题的存在，也很难保持客观公正的态度。在Vodafone ，为了追逐潮流，虽然公 司开始