培训课件绩效评价与绩效管理.ppt

绩效评价与绩效管理 主要内容 绩效 绩效评价 绩效评价工具 绩效评价中的问题 谁来评价 绩效面谈 绩效评价实践 绩效评价的有效性问题 绩效管理 以TQM为基础的绩效评价 绩效管理系统 1.什么是绩效？绩效的本质是什么？ 绩效 绩效：成绩和效果；做出了什么？做得怎么样？ 工作绩效：个人知识、技能、能力、个性等一切综合因素通过工作而转化为可量化的部分。 绩效是多维的：无形、有形；态度、行为（过程）、结果；德能勤绩廉； 绩效是动态的：过去、目前、将来 绩效具有价值性：体现了员工对组织的贡献大小 绩效可以分为：企业绩效、团队绩效和个人绩效 绩效的本质：是产出，是转化为市场的价值，不是投入。 绩效的形成具有多因性：能力（会不会）、意愿（愿意不愿意）；环境、机会 企业HR价值链 绩效的多因素性 人+环境=绩效 适合不适合干（个性）？ 会不会干（技能）？路道 愿意不愿意干（意愿）？ 有没有条件干？ 干出来没有？ 2.什么是绩效评价？企业为什么要进行绩效评价？ 案例分析—罗云与老马 罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。她是MBA，在本公司总部干过4年多职能性管理工作。目前分管10家供应站，每站有一位主任，负责向一定范围的客户销售和服务。 该公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装餐的单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人员，采购全部原料，按客户要求烹制食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控指定客户的销售服务员等工作。 罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解业务，熟悉各站的工作人员。获得不少信息，信心大增。 罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。老马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当上这个主任。 老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系。他的客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培养，好几位被提升，当上了其他地区的经理。 不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身体过胖，心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假.医生早有警告，他置若罔闻。另外，他太爱表现自己，做了一点小事，也要向罗云表功。他打给罗云的电话超过其他9主任的电话总数。罗云还没遇到过这种人。 由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。 老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他莫属。 但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定会惹怒地区和公司的工作人员。 年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得不错。评估表是10级制：最优10；良好7-9；合格5-6；较差3-4；最差1-2。 罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不公平。 老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也喜欢跟手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。 老马跟罗云谈过几次后，就知道罗云讨厌他事无巨细打电话表功，有时1天2-3次。不过，老马还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但也认为罗云跟自己比，实际经验少多了，只是学了点理论，到基层干，未必能玩得动。他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得副经理非他莫属，而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。 罗云考虑再三，决定给老马打了6分。她认为这是有足够理由的：他不注意卫生，病假3个月。 罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但她要用充分的理由来支持自己的评分。然后她开始给老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向老马传达所给的考评结果。 Q问题： 罗云对老马的绩效考评是否合理？为什么？ 如果你是罗云你会如何做？ 如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应？ 如果你是罗云，对于老马的反应你会如何应对？ A:绩效管理的流程 绩效计划：起点—一起讨论绩效周期中的绩效目标，达成一致； 绩效沟通：绩效期间持续沟通，预防和解决实现绩效过程中可能发生的各种问题； 绩效考核：确定一定的考核，借助一定的考核方法，对员工的工作绩效作出评价； 绩效反馈：告知结果，指出不足，商定绩效改进计划。 罗云的问题 绩效计划：没有商定绩效计划，被考核者印象模糊，认为自己把制定计划，编制预算，监控服务员的工作做好就行，以至于在考核中，没有一个对被考核者进行全面评价的依据。 绩效沟通：没有看见这个过程，只是个人好恶，使老马不能通过沟通改进自己的行为。 绩效考核：全凭自己主观印象和个人好恶考核，不能做到公平、公正、合理。 反馈：难以反馈，让人信服。 什么是绩效评价 绩效评价：指根据雇员个人的绩效标准，来对其当前以及过去的绩效进行评价。 关键词： 工作标准； 实际绩效； 标准比较 反馈激励 为什么要对绩效进行评价？ 提供信息：晋升和工资