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5S精益管理培训课程
5S理论(Theory 5S) 整理 整顿 清理 清洁 素养 推行5S应注意的问题 产业发展及经济环境 生产方式的演变 过去的管理与现代管理 戴尔(Dell)的成功秘诀 沃尔玛成功 改善企业管理的起点 企业的最终目标是利润最大化! 从哪开始着手? 成本主义:成本+利润=售价,要保证利润率,垄断 利润主义:利润=售价-成本,要保证利润最大化,竞争 今天的企业要发展必须获得竞争优势: 成本领先或产品差异是竞争优势的表现 而竞争优势的根本在于正确的企业管理模式带来的运营势能。 企业必须不断进行绩效改进 鸡蛋的煮法 全面质量管理 工程质量与工作质量 质量控制示意图 现代质量控制要点 6σ简介 事例2 流程分析和改进方法介绍 1、管理咨询法 2、5W1H分析法 3、VA/NVA分析 4、“四巧”(ECRS)技术 运营咨询的几个主要方面(5P) 工厂(Plant):选址、扩建、签约、设备调整 人员(People):工作标准、学习曲线 零部件(Parts):制造或外购、供应商决策 流程(processes):技术评估、流程改进和再造 计划和控制系统(Planning and control):供应链管理、MRP、车间现场管理、库存管理等 新流程设计时回答6个问题(5W1H) 要做什么(What)? 做的理由(Why)? 应该什么时候做(When) ? 应该有谁做(Who) ? 应该在什么地方做(Where)? 如何做(How) ? 流程分析和改进时回答5个问题 为什么要做? 为什么在这个时候和这个地点做? 为什么应该由此人来做? 为什么需要这么长时间? 为什么用这种方法做? VA/NVA分析法 增值活动(Value added,VA): 能够使产品或服务的附加值得到提高的活动。 非增值活动(Non value added,NVA): 本身不增加附加值,但为了完成增值活动必须的增殖活动“连接剂”。 浪费(Waste): 既不增值也不会有助于增值的活动。 “四巧”技术(ECRS) 取消(Elimination):为什么做?能否不做? 结合、合并(Combination):能否合并? 重排(Rearrangement):对工作顺序重新排列 简化(Simplification):内容、步骤、动作的简 化和能量的节省 为什么要业务流程重组 (BPR)--1 市场被迅速地分割 产品生命周期缩短 产品交货期缩短 产品的复杂性增加 定制产品数量增加 环保要求日益增强 劳动力成本提高与工作时间缩短 流程再造的基本原则(一) 流程再造的基本原则(二) 流程再造的基本原则(三) 流程再造的基本原则(四) 流程再造的基本原则(五) 流程再造的基本原则(六) 流程再造的基本原则(七) 流程再造的指导思想 让流程再造成为一种文化 明确目标,不断反馈 在临床业务的变化上,高层参与 流程再造的内容 企业现行业务流程的调查和描述 现行业务流程再造分析 优化业务流程的设计 BPR的实施 BPR的动态管理 质量控制的理念要求: 企业从上至下都必须改变“我们一直都这样做,而且做 得很好”的惯性思维。质量控制模式不仅专注于不断提 高,更注重目标,即企业的底线收益。 工作流程图成为质量控制的中心 支持跨越部门的水平沟通。 高层思想的转变 6σ管理简介 6σ案例(摩托罗拉) 摩托罗拉的质量改进之路充满艰辛:持续受到来自竞争市场的 打击。一家日本公司从摩托罗拉手中购买摩托罗拉在美国的一家电 视机制造厂后,迅速采取行动,给工厂的运作模式带来了极大的变 化。在这家日本公司的管理下,工厂生产的电视机缺陷率只有原来 摩托罗拉管理下的1/20。20世纪80年代初,公司参与反不正当竞争 运动,想通过政策保护来面对竞争压力。最后,甚至连摩托罗拉自 己的首席执行官都不得不承认“我们的质量在衰退”(Main,1994) 于是摩托罗拉决定认真地采取质量战略。摩托罗拉当时的首席执行 官Bob Galvin开始着手公司的质量管理改进之路。 摩托罗拉全力以赴着手若干运作上的改进创意,其中第一条就是“六西格玛质量”,即对期望结果变差的统计度量,目标就是产品和顾客服务的缺陷率低于100万分之3.4。 摩托罗拉公司于1993年率先开发“6σ模式”,在此之后该公司 平均每年提高生产率12.3%,由于质量缺陷造成的费用减少了84%,运作过程中的失误率降低99.7%。 6σ案例(通用电气GE) 韦尔奇在1995年开始发起6σ项目,开始包括200个项目和强化培训课程;1996年发展到3000个项目和更多的培训;1997年时,已经发展到6000个项目和越来越多的培训。1997年,6σ项目带来的生产效益达到3.2亿美元,是Welc
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