全面预算管理经典讲义.ppt

* 16 * * * * * * * * 华润超级整合实验——现金集权下的25个利润中心 战略设想：以资产为纽带的“集团多元化、利润中心专业化”企业。 1990年代初，华润开始建立和执行严格的财务管理，但是仅仅是下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保”等规定，旗下的二级子公司都不能严格遵守。华润组织结构分为集团、二级公司、三级公司，机构层次重重叠叠。 1999年开始操作一套极为严格的6S管理体系。 实际6S管理体系的真实意图，则是华润集团开始梳理并直接切入当时两级公司旗下的各种业务。 6S的具体内容： 利润中心编码体系(Profit Center number system) 利润中心管理报告体系(Profitcenter management account system) 利润中心预算体系(Profit center budget system) 利润中心评价体系 (Profit center measurement system) 利润中心审计体系 (Profit center audit system) 利润中心经理人考核体系 (Profit center manager evaluation system) 利润中心编码化其实是为后来的业务重组作了梳理工作，因为某一行业类业务，分布在哪些两级公司，可以一目了然。 6S制度中最重要，也是目前华润集团最重要的一个管理手段，就是将原先在二级公司手上的“资金使用权”全部收回，不再进行传统的包干式资金管理，而是由集团统一审批，一下子堵住了“出血点”。集团层面，则是从整个资源调配的角度来考虑问题，整体资源是否可以承担，行业战略是否需要这些投资等。 在被收回了“财权”以后，华润的二级公司还需要接受严格、不定期内部审计，以及每个月都要进行预算方面的检测。 “同其它国有企业不同的是，在业绩评价中，早在1997年我们就导入了EVA的概念，国内还只是净资产方面的保值增值，但是我们已经是股东价值方面的保值增值了”－－CFO蒋伟 “实际上从集团层面上来考虑的话，利润中心的最重要目标，就是为华润集团贡献利润，贡献现金流。简单的说，就是用了集团公司多少钱，就需要‘使用者付费’，从利润中心扣除相应大小的资本成本，返还给集团。”－－CFO 华润预算管理、资金审计体制和EVA业绩评价体系相配合，等于“三管齐下”，挤干了水分，可以同时看到了其下子公司的“真实成本”和“真实收益”。 2000年6月，华润集团宣布业务重组，将业务重新整合为分销、地产、科技、策略性投资四个主要业务方向，通过旗下的上市公司经营以上主要业务，并且提出了有限多元化的口号。 华润公司利润中心分布图 利润中心 —分销类 利润中心 —地产类 利润中心 —科技类 利润中心 —投资类 华润零售公司 华润轻纺 公司 华润石化公司 华润置地 （北京） 北京 华润大厦 沈阳华润 三洋压缩机 华润电力 控股 黑龙江 华润酒精 华润超市 （香港） 华润机械 华润营造 控股 长春置地 华润微电子 控股 华润投资 开发 中港混凝土 五丰行 德信行 华润上海 华润深圳 华润啤酒 万佳百货 华润物流 华润物业 华创物业 华润的整合措施 直接管理25个利润中心，在以下6个方面的问题上有决定权： 公司战略； 人事任命； 资金安排； 预算、评价； 资源调配； 统一形象。 2000年的改革为华润集团建立起透明、中央集权式的管理打下了良好的基础。 目前的架构底下，华润集团负责战略、核心人员任命、预算考核、现金与财务管理、以及资源调配和企业品牌与形象等。 华润集团下面有华创、华润置地、华润励致和华润策略投资等四个资金中心。 集团鼓励利润中心把资金存入四个资金中心，以便集团的统一管理。集团相应减去利润中心所应承担的“股东资源成本”。这样利润中心就有动力为集团贡献现金流。 正在试点“平衡计分卡绩效系统”，并结合原有的以EVA为主的财务评价体系，形成一套更完整的“战略落实保障工具”。 5.以健全的管理制度为保障 全面预算管理的组织保证 (一)企业法定代表人 (二)财务预算委员会 (三)企业财务管理部门 (四)企业内部生产、投资等职能部门 (五)企业所属基层单位 董事会 CEO CFO 预算会议 预算批准（决策机构） 签发预算 目标及预算讨论 利润中心 （子公司、业务部门） 预 算 执 行 与 控 制 预算编制及批准 预算委员会 财务管理 会计信息 预算控制 成本管理 预算实施的组织结构 利润中心 （子公司、业务部门） 费用中心 （职能部门） 预算组织机构 预算编制执行机构 子公司 财务部 全面预算管理的组织保证 1）企业法定代表人 对企业预算的管理工作负总责。 企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立预算委 员会或指定财务管理部门负责预算管理事