绩效考核结果的应用.ppt

薪酬体系 工资： 基本工资 职等工资 奖金： 绩效奖金 年度奖金 单项奖金 长效激励： 股票 期权 累积贡献基金 福利： 法定福利 住房补贴 交通补贴 …….. 绩效奖金的分配方式 绩效加薪 绩效奖金 特殊绩效奖金认可计划 上限= 6,200元 下限= 4,700元 5,200元 工资级别：7级 I II III ≥115% 15% 12% 9% 105~114% 12% 9% 5% 91~104% 9% 5% 0 76~90% 0 0 0 ≤75% -1% -1% -1% 绩效 薪 级 5,700元 I II III 会计A 原工资 6000元 原工资 5000元 会计B 绩效等级=B 调薪幅度 5% 12% 6200元 5600元 A B C D E 举例：根据绩效成绩进行工资调整 案例：奖金设计 公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩 特点 优势 劣势 适用于 全额奖金或一无所有 现实目标 挑战性目标 100 奖金 按比率增长 100 奖金 现实目标 挑战性目标 S-曲线 基本 目标 奖金 现实目标 挑战性目标 设定业绩的最低标准 大多数员工将尽全力达到目标 易于计算 无限额递增的激励机制 易于计算 鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制（阴影部分） 对支付额有上限 如果在年初就显示目标肯定无法达到，员工的进取心和士气会挫伤 存在不公平的可能性 不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施 没有明确的支付上限 难以计算 如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准（例如，超额目标并不具有挑战性） 在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素 员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的 在企业文化中，奖惩都强调公平性 极少侧重于实现超额目标 企业文化强调持续业绩改善和超额目标 对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有的挑战性 研发人员项目奖金 （三）员工职业发展 职业发展通道 资格等级认证 推动 牵引 支持 改进计划与培训 职业发展规划体系 举例：五级双通道 ★★★ ★★ 5级 ★★★★ 4级 ★★★ 3级 ★★ 2级 ★ 1级 领导者 管理者 监督者 资深专家 专家 骨干 有经验者 初做者 管理通道 专业通道 资格等级认证的基本流程 资格等级认证的三个基本环节 任职资格的应用——梯队建设 (四)用于职位的变动 失败者 *淘汰出局 中坚力量 *进一步提升胜 任力，考虑 发展 关键员工 *规划多重快 速发展步骤， 确保薪酬有足 够的吸引力 表现尚可者 *保留原位 表现满意者 *考虑发展 有潜力者 *进一步挖掘 潜力制定绩 效提升计划 能力强 绩效差者 *给予警告 *提供有针对 性的绩效改 进措施 绩效 胜任力 低 高 高 中 中 低 人才开发矩阵 * * * * * * * 本章主要内容 绩效考核结果应用的原则和常见问题 绩效考核结果的具体应用 一、绩效考核结果应用的原则及问题 （一）绩效考核结果应用的原则 以人为本，促进员工的职业发展 将员工个体和组织紧密联系起来，促进共同成长 统筹兼顾，为人事决策提供科学依据 绩效考核与其他HRM职能的关系 企业人力资源管理战略与规划 组织结构 工作分析 计划招聘 选拔录用 培训开发 工作评价 职位变动 解雇退休 薪酬福利 绩效考核 企业文化 一、绩效考核结果应用的原则及问题 （二）绩效考核结果应用的常见问题 1. 结果反馈不及时或没有反馈 2. 与员工的切身利益结合不紧密 3. 与员工培训和个人发展没有很好结合 4. 结果应用方式单一 5. 结果应用形式化倾向严重 绩效考核结果的运用 工作业绩 工作态度 工作能力 人事决策 68 16 16 招聘有效性标准 49 23 28 培训计划目标 50 50 职业发展反馈 35 30 35 组织问题诊断 34 33 33 % 二、绩效考核结果的具体应用 （一）绩效改进 1.绩效改进的指导思想 （1）出发点是对员工现实工作的考核，绩效改进的需求是在标准比较的基础上确定的 （2）是部门管理的日常工作 （3）最终目的是员工现有绩效的提高 二、绩效考核结果的具体应用 2.基于能力的绩效改进方案 明确改进理念 目标设定 制定行动步骤 解决问题和障碍 改进方案的实施 明确指导者的行动 （1）绩效改进的前提和理念 能力 意识和觉悟 给予他人帮助 团体分子 （2）目标设定 A：绩效目标 由谁设定 优秀绩效目标 目标次序 评估完成情况 B：