制定决策--管理者工作的本质1.pptVIP

制定决策： 管理者工作的本质 第6章 学习纲要请遵循该学习纲要阅读、学习本章节 决策制定过程 定义决策和决策制定过程 描述决策制定过程的八个步骤 作为决策者的管理者 详述理性决策的假设 描述有限理性、满意和承诺升级的概念 解释直觉决策 比较程序化和非程序化决策 学习纲要 (续) 请遵循该学习纲要阅读、学习本章节 作为决策者的管理者 (续) 比较决策制定的三个条件 解释最大最大、最大最小、最小最小三种决策选择标准 描述决策制定的四种风格 详述管理者可能表现出来的12种决策制定的偏见 描述管理者如何应对决策失误和偏见的负面影响 解释管理上的决策制定模型 学习纲要 (续) 请遵循该学习纲要阅读、学习本章节 当今世界决策的制定 解释在当今世界中管理者如何能制定有效的决策 列出有效的决策制定过程的六个特点 描述高度可靠性组织的五个特点 “神话”缔造者 —美国西南航空公司总裁赫布·凯莱赫 “神话”缔造者 —美国西南航空公司总裁赫布·凯莱赫 “神话”缔造者 —美国西南航空公司总裁赫布·凯莱赫 “神话”缔造者 —美国西南航空公司总裁赫布·凯莱赫 其他的例子： 2001年康佳彩电亏损1.9亿人民币，行业排名倒数第二，2000年的时候还处于第二位。 1987年，春都火腿肠 秦池酒厂，爱多VCD，巨人集团 决策的失误导致了他们的失败。 决策的重要性和普遍性 西蒙（Herbert A．Simon）简介 决策制定 决策制定过程 识别决策问题和确定决策标准，以及为每个决策标准分配权重 开发、分析和选择解决问题的备选方案 实施备择方案 评价决策结果 图表 6–1决策制定过程 步骤 1：识别决策问题 问题 现在状态和希望状态之间的差异 问题特征 管理者意识到问题存在是“问题”就变成了“问题” 迫于压力去解决问题 管理者必须拥有职权、预算、信息或其他采取必要行动的资源 步骤 2：确定决策标准 决策标准是解决问题很重要的因素 花费——投资所需要的 风险——失败的概率 顾客的期望 ——企业成长 图表 6–2 电脑采购决策的指标和权重 步骤 4：开发备择方案 确定可行的备择方案 列出可以解决问题的备择方案，无需进行评估 图表 6–3 根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估 步骤 6：选择备择方案 选择最优方案 选择得分最高的方案 图表 6–4 根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价 步骤 8：评价决策结果 通过方案产生的结果判断其合理性 选择方案的实施对问题解决的有效性如何? 如果问题没有解决，问题出在哪里? 图表 6–5 管理职能中的决策 制定决策 理性 管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值的最大化 完美理性决策者隐含的假设是： 是完全合理的，客观的，合乎逻辑的 已经仔细审视问题、查明所有可行的选择 有清晰具体的目标 将会选择那些使组织利益最大化的方案而不是个人利益在先 图表 6–6 理性假设 制定决策 (续) 有限理性 管理者理性的做出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制 有限理性决策者隐含的假设： 没有搜索出并了解所有的备择方案 将满足于—能解决问题的第一种解决方案—而不是考虑所有的方案，选择最优方案进而使产出最大化 对制定决策的影响 承诺升级： 在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据证明已经做出的决策是错误的 完全理性 VS 有限理性 直觉作用 直觉决策 一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断 图表 6–7 直觉是什么？ 问题和决策的类型 结构良好问题 目的明确 问题是熟悉的 (以前发生过) 容易完整定义 —— 有关问题的信息容易定义和收集 程序化决策 重复的决定，可以由一个常规的方法处理 程序化决策的类型 程序 一系列相互关联的顺序的步骤，管理者遵循这些步骤可以处理结构良好的问题 规则 一种明确的陈述，告诉管理者能做什么不能做什么 政策 决策关于结构优良问题通用指南。与规则不同，政策试图为管理者确立一些参数，而不是具体地告诉管理者应该做什么或不应该做什么。政策通常包含一些模糊性的术语，给决策者留下解释的空间。 政策、程序和规则例 政策 接受所有客户退回的商品 程序 按照退货文件完成所有的步骤 规则 超过$ 50.00的退款必须经管理者批准 问题和决策 (续) 结构不良问题 这类问题是新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的 需要开发专门的解决方案 非程序化决策 具有唯一性和不可重复性的解决方案 根据问题制定解决的方案 图表 6–8 程序化决策与非程序化决策 思考1：为什么组织高层经理愿意为中层和基层经理制定广泛的程序化决策？ 群体决策与个人决策 决策制定条件 确定性 在这种情况下，因为每一种方