富士康环境经营的实施2.docVIP

富士康的环境经营战略研究 商学院 人资B1103班 张秀女 富士康环境经营战略的实施 内容摘要 富士康从 1974 年生产电视机塑料旋钮的小厂起家，经过三十多年的发展，郭台铭领导下的富士康已经成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。从上世纪90 年代以来，富士康先后进入了连接器、电脑机壳和零部件、电脑整机、网络设备、手机、数码相机等众多领域，连年保持30%以上的增长率，并从2004 年开始连续多年稳居全球最大EMS 企业的宝座那么，富士康是如何实现如此快速的发展的呢？通过对富士康发展战略和内部管理方式的研究，我们发现，富士康的成功主要源自三个方面。第一，富士康通过不断提升模具和零部件制造能力，并将其延伸为最终产品制造能力，增强自身在客户价值链制造环节的作用；第二，富士康通过合理的生产布局和人力资源管理实现了对“客户需求的快速响应”以及“总成本领先”这两大竞争优势；第三，我们还发现郭台铭独特的管理风格使富士康形成了高度注重执行力的企业文化，这也进一步增强了富士康的竞争力。富士康“三阶段”的核心竞争力培养战略伴随着富士康模具制造能力的不断提升，富士康的产品也开始从简单到复杂、从上游向下游的延伸在手工制模时代，产品主要是电视机旋钮等塑料制品在机械制模时代，富士康选择了自己掌握较多技术、并且拥有广阔市场空间的连接器产品; 而连接器产品的快速发展，也促进了模具工艺的提升，富士康开始逐步生产更为高端和精密的电脑连接器在模具制造能力的支撑下，富士康的产品线从连接器延伸至机壳、内存扩展槽、显卡、风扇等除CPU和内存外的所有电脑零件; 高精度的模具使得各零件之间组合装配容易进行，富士康通过其模具制造能力、零部件生产能力配合，形成了准系统生产能力最终，借助自身垂直整合的成本和快速反应优势，富士康开始全面涉及电脑、消费电子、通讯等最终产品的制造; 目前富士康的产品包括电脑、手机 、网络通讯设备、液晶显示器和游戏主机等 三 利用“高品质”与“快速客户响应”的竞争优势，切入客户的商业流程 富士康把自身的科技研发能力集中到制造领域上来，为客户带来高品质的制造服务，赢得客户的认可; 通过在客户周围设立研发中心和制造基地等组织结构的安排，提高对客户的反应能力通过“垂直整合”，实现“规模经济”（Economy of Scale），提高制造服务的价格竞争力; 由于富士康承诺不发展自身品牌，因此不会与客户发生竞争关系，许多客户纷纷把自己的产品转移给富士康代工实现富士康发展战略的两大杠杆富士康组织结构的整体安排为“快速客户响应”和“总成本领先”两个竞争士康的规模优势为当地的经济发展带来了巨大的推动作用; 2007年，富士康在深圳生产基地创造的出口额约占深圳市的20%，缴纳税款约50亿元人民币; 富士康的大规模生产，带动了当地相关产业的发展，如包装材料，物流产业等; 随着地方经济的发展，人口聚集效应不断显现；富士康所在的深圳龙华地区已经成为深圳关外最成熟的大商圈 四 富士康发展的经验与潜在的危机 富士康特殊的发展战略，系统化的组织结构与管理，以及强势的领导力，是支持富士康发展的三个重要因素坚持以“制造能力”为核心发展自身的竞争力，是富士康发展战略的主线; 将研发、投资与核心能力的培养全部集中在一起，形成了富士康的强大的制造能力; 顺应全球化的发展趋势，承诺自身不发展品牌，从而使得更多的客户可以专注与自身的设计与研发，将产品制造交给富士康; 不断将“制造能力”扩张至新的产业当中，实现了富士康在规模上的迅速增大2.富士康有着服从于整体发展战略的组织结构，以及严格的“目标管理”体系; 在全球范围的研发与生产布局，使得富士康获得了“低成本”与“快速客户响应”两个强大的竞争优势; 公司内部的金字塔型结构，使得公司的整体目标逐层分解，将“压力”由顶端传递至底层，实现了整体的一贯性3. 以下属对其的忠诚为基础，郭台铭通过强势的管理风格和积极的内部教育塑造了富士康的执行力郭台铭个人的战略远见、个人魅力以及身体力行的工作作风使企业的中高级管理层对郭台铭有很高的忠诚度通过强调责任、赏罚分明的强势管理风格，郭台铭使下属树立了高度的“执行力”意识郭台铭通过将自己和企业内部形成的经营经验总结成为易于学习和掌握的内部培训资料，使员工真正具备了高效执行的能力五 富士康的人力资源管理是实现其核心战略的重要手段以公司的整体架构为基准，富士康建立了大致分为三层的金字塔形组织结构 1.公司的中高级管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门将降低成本的目标分解到各个环节通过以低于竞争对手的价格接订单，在严格的高压式管理基础上，合理安排生产过程，提高机器设备的使用率，同时实现“利润率”和“营业额”两