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如何设计分销渠道(含案例)9企业管理范文大全 如何设计分销渠道（含案例） #8226;多个工厂，多个市场 企业有两种选择目标：一是短期最佳化，即在既定的工厂和仓库位置上制定一系列由工厂到 仓库的运输方案，使运输成本最低；二是长期最佳化，即决定设备的数量与区位，使总分配 成本最低。短期最佳化的有效工具是线性规划技术；而长期最佳化的有效工具是系统模拟技 术。 电子分销 1．什么是电子分销 曾有人预言，互联网商业的出现，使得渠道中间商的地位变得岌岌可危，因为电子化渠道使得供应商和客户之间的直接交易成为了可能。回头看看近10年来it业分销走过的历程，可能会更清楚地发现这一点。在90年代初期，国内分销渠道刚刚萌芽的时候，渠道市场为产品主导型，分销商获得一个比较好的产品的总代理权，依赖其在某一区域市场的本地优势，就可以轻易打开局面。这一时期的分销商不强调全国性，大都地处一隅，而是强调区域优势，因此数量颇为可观，素质也是良莠不齐。随着国内it市场的渐趋成熟，到1996年，分销商的第一轮淘汰赛出现，管理规范、能适应市场发展的有实力的分销商纷纷开始扩展地盘，在全国各地设立分公司，从区域分销商转为全国性的分销商，国内大的分销商队伍也由以前的鱼龙混杂减少到10家左右。 到1998年，随着国内it渠道体系的成熟，关心用户应用成为潮流，伴随着越来越多的国外 it厂商转向客户型销售，分销商也纷纷转向客户型经营，专业化分销成为主流，这一时期分销商或高举应用大旗（如当时的联想科技），或开始与国外分销巨头合作（如英迈中国和佳都国际），纷纷开始用内部网络整合自身的渠道资源，以追求“大者恒大”，超级分销商开始出现，活跃的超级分销商队伍开始缩减到只有5家左右，当然这一阶段中分销商最典型的特征是应用erp热，就像佳都国际总裁刘伟所形容的那样，“未来一切属于internet，电子商务的竞争不仅是企业竞争，而且是供应链管理的竞争。现代企业管理要求企业以客户为核心，实现贯穿整个商业周期的厂商、分销商、经销商、最终用户之间的双向数据信息流。因此未来供应链管理最优化将是分销商或电子商务营运商经营成功的关键之一。” 2．渠道转型 可以预见，在分销商之间进行的这样一场残酷的淘汰赛中，最后的胜出者数量肯定不会太多，在从1998年业界就开始嚷嚷着要转型的过程中，包括分销商在内的渠道企业都面临着痛苦的蜕变，这其中，如何整合现有资源，用互联网这样的新技术优化渠道，追求以最短的供应链、最快的反应速度和最低的分销成本来适应市场的变化，有些分销商因为经受不住渠道的压力而迅速走向没落，一些专业化发展的、管理规范、拥有雄厚资本和充满预见性的分销商则脱颖而出。 渠道必须适应客户的需求，必须以客户作为经营的中心。 在传统的渠道分销模式中，产品是渠道的中心，渠道的组织和变化都因产品而变化，经销商今天可以经营这个品牌的产品，明天可以经营那个品牌的产品，甚至于许多经销商以炒货为生，在差价的缝隙中求得生存。显然，在现在用户为中心的经营时代，只能面临越来越狭窄和越来越没有希望的明天。因为，对经销商来说，客户是其生存和发展的根本性资源，而在产品经营的时代，产品是首要的，因为市场供不应求，经销商可以炒货。在客户为中心的时代，满足客户的需求是经销商的职责，如果经销商认识不到经营中心的转变，一味地以产品经营为中心，以原始的炒货为经营手段，就不能满足用户的需求，从而遭受市场的无情淘汰。 对于经销商来说，把握住产品中心向客户中心的转变，已经是迫在眉睫，无论渠道组织、渠道结构如何变化，良好的客户关系始终是经销商得以生存和发展的关键，其中需要特别说明的是，良好的客户关系并非是销售人员与客户接口人员的关系，而是善待用户的结果。 案例： 佳都国际分销渠道 佳都国际执行副总裁、佳杰科技ceo王方民在描述这一市场变迁时指出：“分销商要实现转型，架构一定要先行”，架构先行的一个简单原则就是在日渐增大的渠道压力中，许多分销商都是被自己“打死”的，在一个快速变化的渠道市场上，一些专业分销企业在组织结构、经营理念、管理规范和物流效率上严重滞后，未能及时扭转过来，而造成公司经营和管理上的失控，为此，佳都国际转型的一个重要策略就是实行架构先行、管理先行的经营原则。 作为一家著名分销商，佳都国际集团成立于1992年10月。7年多来，营运收入的年平均增长速度都在45%以上，远远高于国内整个it行业的增长速度，1999年的it收入达到14.5 亿元人民币，已经跻身于国内前四大it分销企业之列。至2000年7月，集团已完成营业收入10.7亿元。 早在1995年，为了有效整合渠道资源，佳都国际就在企业内部导入it系统，实现企业管理的信息化；到1997年，佳都国际代理的品牌已经从6个猛增到15