勇敢面对价格战.docVIP

勇敢面对削价战 没有企业可以幸免于价格破坏者的攻击。近期《斯隆管理评论》刊发策略顾问唐波特的文章,文章认为,对付价格攻击最好的方法,就是了解他们的攻击型态,以及可能的情势。更重要的是,管理者应该有自知之明,知道有哪些处理方式.并且以伤害最小的方法,将市场重新带回理性竞争。 ○攻击型态 作者以250家削价竞争公司为对象,研究范围广布高科技、快餐业、金融业以及零售业等产业,分析其过去15年的变化,归结出削价竞争公司惯用的四种策略:阳春法、掠夺法、改革法、改造法。 一、阳春法 采取阳春策略的公司,通常以低价提供阳春产品,打进市场。虽然产品仅具基本功能、提供的服务也不见得方便,却能吸引对价格最为敏感的消费者。不过阳春策略公司的市占率通常不太高,很少超过30%,更多公司只在15%以下。 在服务以及零售业中,最常见到阳春型的削价竞争者,特别是当市场中的老大仍然坚守传统的生意模式,阳春型公司便会伺机而出。低价航空公司捷蓝航空(JetBlue Airway)就是一例。该公司提供的航线有限,只在次级机场中来固,仅占美国国内航空市场的一小部分。另一例子则是零售超市好市多。好市多只对会员开放,商品单价虽低,但可选择的货品种类却不多,大概只是沃尔玛或一般超市的一小部分而已。 二.掠夺法 采取掠夺法的公司,提供的单价低,商品品质也不输给市场的领导企业。当然,要以低价提供高品质,掠夺者企业自有其步数。 事实上,有时市场上的领导企业自会抬高产品价格,此时一些没没无闻的小公司便可趁机进入市场,低价产销与领导品牌兼容的产品。如1990年代,IBM使得周边厂商以低于其25%至50%的价格,推出兼容产品。 通常,掠夺公司会与大型通路商合作,以省下广告等花费。如乳品业里的典福食品(Dean Foods)、制造非处方药品的佩利哥(Pen-igo)等。有些采用掠夺法的公司还会想办法以更省钱的方式制造产品。例如1980年至1990年代,钢铁业的诺可公司(NuSrC-F)就以废铁制成钢筋条。还有些企业则是仰赖政府补助。至于目前常见的外包方式,也是减低成本的方法。掠夺型企业与阳春型公司很像,多是以价格敏感的顾客为主力客层。不过这只是第一步。一旦掠夺企业曰渐苗壮,他们还可吸引更多其他消费者。例如美国通信业巨人史普林特也是以低价竞争之姿打入电信市场,1987年该公司已赢得不少大客户,开始挑战龙头ATT的业务。 三.改革法 与阳春型或掠夺型企业不同的是,采取改革法的公司,不仅以降价做为招数,另外还推陈出新,扬弃市场领导企业的产品功能,以新的特色取而代之。之所以称这类策略为改革法,是指该类企业改革旧有的生意模式。 最典型的例子就是亚马逊书店。当传统的书店想办法增加书店的附属功能,提供更舒适的阅读及购物环境时,亚马逊却以24小时无休,弹指之间异军突起。又如达美乐比萨,则是以快速的送货模式受到消费者欢迎。 改革者通常因为以下三种情况而崛起:一、消费者可以通过网络订购产品;二、消费者可以通过电话或网络订购,商家则可邮寄送货;三、当产品可以增添或缩减更多的功能或福利,而一些消费者也愿意放弃原本的功能,享受其它便利时。改革法策略除了可让现有消费者眼睛一亮之外,也可以吸引新的使用者。因此,采取改革法,往往还可创造出新的市场区隔。 四：改造法 此策略之所以被称为改造法,是因为其破坏力更大,甚至会改变整个.产业情势。采取改造策略的企业与改革型企业类似,除了降低价格外,还会.改进其它方面。不同的是,改造型企业并不以多增福利为号召,而是改变产品的功能或特色。 这些杀手级的企业,包括玩具反斗城、家居仓库(Home Depot)、文具制造批发商Staple等。上述公司提供的产品不仅价格低廉,而且货色相当齐全。只不过所在地点偏远了点,顾客服务可能也相对较少。另一例子是生产手机扬声器的力波科技。该公司不仅改良产品,还创造出新的计价模式。过去通讯产业是以每个扬声器的价值计价,现在却是以扬声器可传输多少功率来计算。最后使用该种扬声器的厂商发现,可因此省下近40%的成本,力波科技的产品因此横扫市场。象力波科技这样的改造型攻击者,使用的是前所未见的技术或方法,市场领导企业因此难以提防。 ○布局反攻 虽然价格破坏者有上述优势,但难免也有弱点。弱点之一,就是如何引起顾客的注意。不管这些公司采用的是哪一种方法,都得在初期投下不少金钱,打响知名度,否则至少也要在清费者心中留下一点印象。通常对价格敏感的消费者也很善变,总是不断寻找低价商品。由于价格破坏者的致胜关键离在于价格便宜,它们甚至常常灌输消费者本公司最便宜的观念。不过相对地,公司得付出高额的行销费用,同时削减其它方面的成本,才能平衡。 除此之外,价格破坏者必须坚守薄利多销的原则,才足以获利。更槽糕的是,价格破坏者为了降低价格,通常会减少商品的部分功能、方便性或是可靠性,因