渠道权力与控制.pptVIP

6．1 渠道权力的来源 渠道权力的来源是指渠道权力赖以产生的源泉或基础。 “权力依赖说” “权力基础说” “权力的五种力量说” 权力依赖说 － B对A的依赖性越强，则A对B拥有的权力越大 － 依赖程度取决于稀缺资源的稀缺程度和可被替代性，“瞎子国里独眼就是国王” 权力基础说 － 奖励权力 其有效使用取决于A拥有B认可的部分资源以及B的一种信念：它若遵从A的要求，它会获得某些报酬。 奖赏权主要是财务方面的奖赏。 奖励权力的形式 ■ 区域专卖权的授予 ■ 优惠的供货条件 ■ 价格的回扣和折扣 ■ 提供广告和服务 ■ 其他物质奖励和精神奖励 － 强迫权力 ? 强迫权来源于如果B没有遵从A的意愿，B所要承受的来自于A的惩罚措施。 ? 强迫权力的形式 ■ 缴纳保证金或进场费 ■ 取消经营资格 ■ 停止发货或售货 － 法定权力 某个渠道成员通过渠道系统中的权利与义务关系的合法性而产生的对 其他渠道成员的影响力，通常指公司内部形成的成文或者不成文的规则。 法律上：合同 传统上：规范、价值观和信仰 － 认同权力 B将A看做是参考的标准，希望能够成为和A一样的类型。 ? 来源：威望、声望及地位 － 专家权力 专长权基于B的这一认识：A具有B不具有的某种特殊知识和有用的专长。 ? 运用专家权力的前提 ■ 其他渠道成员对专业权力的拥有者的信任 ■ 专业权力拥有者有高度的声望 － 信息权力 一个渠道成员向其他渠道成员提供某一类有用信息。 6．2 渠道控制的实质 案例 巨人集团 巨人集团由史玉柱在1991年创立，巨人集团成为中国第二大民营高科技企业。1994年推出“脑黄金”，一炮打响。而在1996年由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。 曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到两年就成为销售额近4亿、利税近5000万元、员工达2000多人的大企业，同样历经不到四年就如同泡沫般的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 四、渠道控制的实质 ■ 案例：家乐福炒货风波 ■ 渠道博弈论（控制与反控制） ■ 案例：格力区域股份制销售公司 ■ 传统渠道：制造商处于领导地位 ■ 新兴渠道：终端零售商处于支配地位 6．3 渠道控制的策略与方法 6．4 应收账款的过程控制 ■ 影响流动资金的周转 案例 李某所在的工作单位清远锋华电器公司从2007年2月份至4月初,与当地的一间连锁家电卖场合作,锋华电器作为供货商。其合同的结款条件是代销月结，但由于合同操行的问题,该家电卖场从2月份合作以来一直没给锋华公司结款,刚开始,锋华公司考虑到其信用度较好,在三月份未能正常结款的情况下还正常供货。直到4月份对该商场的应收账款达到100多万,等于已经占用了锋华公司90%的周转资金。导致该年的五一销售黄金周期间,锋华公司没有资金再从工厂进货,使得与锋华公司合作的其它商场在五一黄金周其间缺货,错过了五一销售的旺季,对其公司的年度销售产生了重大的影响。 ■ 应收账款增大了企业的现金流出，增加了机会成本 ■ 增加对应收账款的管理成本 ■ 容易造成坏帐，导致经济损失 6．5 渠道软控制：“助销模式” ★派驻厂方代表，全面负责区域市场内市场拓展与管理事务 ★组建经销商下属销售队伍或理货队伍 ★提供专业销售培训 ★提供进场费，陈列费等系列支持 ★公司提供各类实物赠品支持销售 单元小结 机械工业出版社 市场营销类课程规划教材 第6章 渠道权力与控制 　专家认为，从百丽国际收购的资产性质来看，其战略应该是基于三种考虑。其一，百丽国际的收购越来越多的围绕零售战略。在一部分商场，百丽国际的体育用品零售已经开始了运动层式的销售，即在新商场开业时，可以拿一层楼做体育用品，而女鞋如果达到了一定数量，也可以这种方式进行，这样一来，和商场谈判将拥有很大的主导权。其二，深耕女鞋的百丽国际男鞋很少，期待通过收购进入男鞋市场。其三，百丽国际希望利用森达在湖北的生产基地，已在深圳拥有3个生产基地的百丽国际希望将生产基地扩张到内地。奥康在重庆建了一个鞋业基地，吸引了不少鞋类企业进去。百丽国际选择在靠近三峡的地方，人力和电力资源上享有更多成本优势。 引例 “百丽”多渠道控制终端 　在2007年8月斥资3.8亿元收购Fila、10月6亿元收购妙丽之后，百丽集团又斥资约22亿元吞并内地曾有着“男鞋之王”称号的著名鞋业品牌江苏森达。通过此次并购，森达的所有渠道和资产尽归百丽，百丽不仅加大了在国内鞋业的布局，同时也成为国内男鞋翘楚。 　从1981年公司创立以来，百丽从鞋类制造发家，再从零售渠道发力，逐渐扩展至多品牌，百丽摆脱了中国传统制造业的微利困境