战略绩效管理培训教材.ppt

* * * * * * * * * * 1-2 Notes * 1-2 Notes * 1-2 Notes * * * * * * * * * * * * * * * * * 述职管理流程 核心竞争力 分析 利益关系人 分析与承诺 KPI分解 计划与 实施方案 实施阶段 述职报告 制定 结果应用 述职结果与 沟通反馈 述职会议 总结 述职的根本目的在于不断提升组织和 领导的核心竞争能力。 * 述职的核心要素 * 通过核心竞争力建设提升价值链 行业成功的关键 与竞争对手相比的优势 部门所具备的其它部门不具备的，是可以提升公司核心竞争力的 可能没有，但希望有哪些 * 如何建设核心竞争力 非常清楚知道整个公司的目标 了解核心竞争力 了解公司的不足 了解竞争对手的情况 了解客户的情况 总体规划，分步实施 持续发展能力很关键 要经常反省和总结 领导是关键和核心 管理者明确自身的任务和目标非常重要 * 领导及其部门应该具有哪些核心竞争力 组织学习与成长 流程作为价值链转换器的作用 财务 客户 * 中高层考核指导思想 考核不是选接班人，要从授权的角度考核 考核在中高层要开诚布公，是向所有领导层的述职 首先定量考核 考核过去的贡献，还要考核对未来能否继续贡献所作的努力 在郑重承诺的基础上考核 考核结果要合理应用 考核为了组织与个人一起提升（WIN-WIN） * 述职方法 * 述职管理的主要内容 述职目的：反省、检讨、分析 被述职对象：各组织一把手 向谁述职：直线领导 述职组织：HR部 述职方式：述职会议（2小时/人）、用PPT 述职应用：干部的调整、聘用 述职好处：学习的过程 述职问题 * 你对别的管理者的需求 在别人承诺阶段提出 不要事后提，事后参与考核 管理本身是基于沟通和计划 沟通尤为重要。在一个述职 阶段初期，需要和利益关系人反复沟通确定。 管理者要和大家分别作一次非常正式的沟通，确定互相的承诺 * 如何尽可能量化工作目标 阶段性目标 不同完成情况不同的指标 不要太僵化理解量化 * 述职层次 自上而下的述职计划和方案制定 自下而上的述职报告 * 述职模板 见附件 * 讨论和答疑 * 结语－－解决绩效管理之道，本质是改变思想和行为 * * * * * * * * 二十一世纪，中国经济越来越迅速地融入国际市场大循环之中！特别是加入WTO之后，经济的加速转型和资讯科技的日新月异催生出更多高速发展的成长性企业。但成长性企业往往最容易遭受挫折，因为在高速成长的过程中，如果决策失误、内部管理不当，业务模式调整不及时，就会掉入鸿沟，摔下悬崖！ 据权威机构统计，90%成长性企业的失败，是因为缺乏战略企业管理能力，即从战略高度进行企业管理和业务运营，表现为： A、不重视企业的长远利益和核心竞争力的提升，不重视发展潜力的培养，缺少战略规划 B、战略的制定多凭经验判定，缺少有效的手段来评估其可行性，缺少战略分析（管理层因素） C、不能很好地整合企业的有效资源，创造价值，缺少资源整合手段（资源因素） D、对企业内外环境的变化缺乏敏感，不善于捕捉住环境变化带来的有利因素，对战略作出合理的优化 E、没有先进的工具来帮助企业高层及时、完整地掌握决策信息，辅助其正确决策 所有这些都是成长性企业缺乏战略企业管理意识的表现，涉及的因素是多方面的，主要有： 1、沟通因素　２、管理层因素　３、资源因素　４、人的因素 * * * * * * * * * * * 考核要点 * 如何进行辅导与考核沟通 * 绩效面谈内容 1、逐一审视前期工作计划的完成情况，双方确认每项工作的效果和效率情况； 2、逐一提出每项工作的需要改进的地方； 3、明确下一个考核期的工作计划（组织绩效、流程、组织建设要求），明确工作权 重； 4、提出下阶段需要改进的方面。 * 案例分析 * 几种错误倾向 * 几种错误倾向 * 如何进行绩效诊断 * 绩效诊断和管理方法 * 我们的追求 管理者运用绩效管理追求什么？ * 二、绩效管理责任环节的定位和职责 * 绩效管理职责定位源自“什么是HR” * 绩效管理职责定位源自HR体系 * 直线管理者的人力资源管理职责 把合适的人配置到适当的工作岗位 引导员工进入组织 培训员工适应工作岗位 评价和提高员工的工作绩效 争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系 细化公司政策和工作程序符合岗位需要 控制劳动力成本 开发员工的潜能和工作技能 创造并维持部门员工士气 各级直线管理者是HR管理的责任主体 各级管理者同样是绩效管理的责任主体 * HR在绩效管理中的三项职责 设计KPI绩效管理体系 为绩效评估者提供培训 监督和评价绩效体系的实施 以变革手段推动体系落地 评估体系落地情况，解决发现的问题。 * 三、绩效管理流程、方法和工具 * 组织绩效管理 ： 关 键