房地产行业标杆企业模式借鉴及价值链分析.ppt

房地产行业标杆企业模式借鉴及简单的价值链分析  导 读 万科：房地产领跑者的发展历程 混沌期：伴随改革开放宏观经济形势的发展，万科经历了多元化扩张 边缘期的反思(多元vs专业)——1992年经营情况分析 边缘期的反思(多元vs专业)——1992年经营项目分析 调整期的变化——1994-2000年经营情况回顾 调整期的变化——2000年经营情况分析 调整期的变化——2000年经营项目分析 由项目品牌向企业品牌过渡，万科进入了品牌扩张的新阶段 万科启示 合生创展：地产界航母的企业架构图（部分） 合生创展发家史 由北京珠江组织设计看，珠江地产几乎介入了价值链开发的全过程 珠江地产运作模式 注重政府关系的营造 珠江地产明确客户定位，倡导关注“城市中间人群” 珠江启示 顺驰：地产黑马的成长轨迹 顺驰非常重视前期深入的市场研究，进行精确的战略定位 寻求有实力合作伙伴，是顺驰快速成长的法宝之一 高度认同的核心价值观和强势的企业文化是顺驰快速扩张的强大动力 顺驰启示 导 读 根据以客户为中心的价值链分析，房地产业各环节都可以释放出价值 随着相关政策的调整，房地产价值链各环节利润贡献率发生较大的变化 国家对土地市场配置力度加大，使长期以来利润中心聚集于价值链上游的现象得以改变 房地产价值链中的关键环节转为前期策划，通过打造满足消费者需求的住宅产品来实现土地价值增值 地产的价值主要通过后期经营获取长期收益实现 结论：房地产关键成功因素逐步由土地的获取能力等外在因素转变为策划能力、运作能力等内在能力 *  宏观环境对房地产行业影响分析 城镇住宅市场需求和成长性分析 模式借鉴 价值链分析 1984 1991 1994 混沌期(无战略) 边缘期 (战略形成) 调整期 (战略实施) 84年公司成立，经营办公设备、视频器材 87年兴办工业 88年进入房地产 90年，初步形成商贸、工业、房地产、文化传播四大经营架构 91年确定综合商社发展模式 93年否定原模式，确立城市居民住宅为主导业务 1999年，住宅业上升到95% 2001年转让属下万佳百货，资源集中于房地产业务 91年6月开始跨地域房地产业务的发展 1991年1月A股在深交所挂牌交易 2000年实行重大股份制改造，华润成为第一大股东 2001 2004年制定10年规划：2014年全国住宅市场的份额增长到３％ 完善期 (战略完善) 2003年提出三大策略：客户细分策略，城市圈聚焦策略，产品创新策略 万科的发展历程大致可以划分为四个阶段，作为房地场行业的先行军和领跑者，万科的经历给房地产行业留下了宝贵的借鉴资料 84-91年万科没有明确的战略定位，处于盲目扩张期，很多项目都是短期收益项目，虽然在此期间公司净利润、净资产收益率连年保持20%以上，但实际上业务并不稳定、没有竞争力。所有项目规模都很小，市场占有率极低。 面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。 业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。 万科膨胀期的 营业收入和关联公司数目 资料来源：北大纵横数据库 1992年，万科涉足的行业有商贸、工业、地产、证券、文化5大类，地产项目遍及12个城市。资金分散，人力资源缺乏，致使企业规模在12~15亿间徘徊。同时期走多元化的三九集团规模迅速突破40亿，希望做到60亿，万科决定进行战略收缩。 资料来源：北大纵横数据库 91-93年中国经济的泡沫经济时代。市场中充满了对暴利的躁动，身边很多类似的企业在快速膨胀中走向灭亡或者徘徊不前，王石开始了对万科战略的调整。 93年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立城市居民住宅为主导业务。万科实际战略调整包括： a、从多元化经营向专营房地产集中； b、从多品种经营向住宅集中； c、投放资源由12个城市向北京.上海.深圳.天津集中。 94年3月，君安证券公开向万科提出改革倡议： a、收缩工业、贸易、股权投资； b、保留文化公司； c、全力发展和充实房地产业务 数据来源：万科历年统计公报 93-96年，国家紧缩银根，股市暴跌。96-98年，国民经济增速减缓，经济低迷，通货紧缩。但93-98年间 万科逐步走上专业化道路，利润稳步增长、净资产收益率稳步下降到10%左右的合理水平。万科的稳步发展让股东、管理层和员工心里有了底。 数据来源：万科2001年统计公报 经过调整，毫无意义的“万科”已经变成了“城市花园”和“万佳百货”的代名词。万科地产被视为中国住宅地产第一品牌，万佳百货也雄居广东零售行业销售总额首位。2001年万科将万佳转让给华润公司，最终完成其由多元化公司向专业住宅地产