面向持续竞争优势的战略观讲义.pptVIP

成长战略的问题之二——选择成长类型 根据战略定位，选择成长的类型； 明确核心竞争力的培养方向； 明确核心竞争力与各项业务的关系； 针对不同的成长类型，设计公司的组织结构。 成长战略的问题之三——选择成长方式 根据战略定位，识别公司需要的战略资源； 区分需要通过内部开发的资源和需要外取的资源种类； 明确核心竞争力的培养方式； 如果需要走外部化成长的道路，制定外部化成长方案。 六、核心竞争力管理 核心竞争力应该在战略中处在核心位置；核心竞争力管理中有四项基本的任务。 选择核心竞争力的发展方向； 制定培养的具体步骤； 展开核心竞争力； 保护核心竞争力。 核心竞争力的动态解构 基础技术 核心技术 核心产品 最终产品 合成为核心竞争力的三项基本能力： 吸收能力 创新与整合能力 延伸能力 吸收能力 选择核心能力的培养方向 特别要注意区分哪些可能成为，而哪些不可能成为核心能力。 例：本田的核心能力 PRAHALAD等指出，凭借廉价劳动力形成的竞争力不应被看作核心竞争力。 定义核心能力，应该充分展现出企业的发展机遇。 例：SKF公司 世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承定为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造精密球体技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。 制定培养的步骤 应该善于把能力展开为若干子项： 例：一家投资公司 --招商能力 --融资能力 --法律服务能力 例：一家承诺向顾客送餐的餐厅 例：海霸王的“五力” 「海霸王企业」之创始人庄大德先生，凭著永续经营的理念与服务大众的精神，在1975年於高雄成立第一家海霸王餐厅，近二十年来，先後在台北、高雄两地开设了十七家直营连锁餐厅。 以薄利多销的原则经营港式海鲜，由於价格大众化，消费群遍及了广大的中下阶级。 台湾餐饮业兴起了一波餐饮潮流──任你吃到饱（All You Can Eat）的用餐方式。海霸王的火锅就是一个将这种消费方式成功复制、并扩大消费阶层的例子。 海霸王的经营理念：『五好一公道』 一、服务亲切好 二、清洁卫生好 三、品质品味好 四、装璜气氛好 五、环境美化好 价钱公道 海霸王提升业绩的管理模式 1.投资程序性与其效益的评估 2.商圈研判与市场调查的比较 3.空间、动线规划及餐厨工程的控制 4.企业形象定位与招牌设立方式 5.冷冻、空调的良好供应系统 6.食品营养调配与严格品质管制 7.食材、设备的采购作业计划 8.全程性的成本架构 9.食品卫生处理及劳工安全的防护 10.注重人事管理与人员招募、训练 11.营运、会计的电脑化作业导入 12.机具维修组织及紧急状况处理方式 13.店内广告、店外促销策略 14.定期有效的店面诊断 15.订货仓管及法规法令的研讨 核心竞争力的展开 加速企业内部的技术扩散和发掘多样化经营的机会。 为了在多项业务之间运用核心竞争力、在众多的新市场上运用核心竞争力，企业必须在组织内部展开核心竞争力，即把核心竞争力从一个部门或业务单位移植到另一个部门或单位。 企业内部的人才流动与风险组织。 核心竞争力的保护 战略性保护 制度性保护 竞争性保护 核心战略 顾客界面 核心战略 事业使命 产品与市 场范围 独特性基础 战略资源 价值网络 核心战略是企业选择如何竞争的基础，包括： 事业使命—公司的方向、战略意图等； 产品与市场范围—企业在何处以及不在何处竞争； 独特性基础—产品或服务中含有的顾客已认可的特色。 战略资源 顾客界面 核心战略 战略资源 核心竞争力 关键资产 核心流程 价值网络 资源是竞争优势的基础，战略资源包括： 核心竞争力—技术、知识、优势资源的组合； 关键资产—专利、数据库、品牌等； 核心流程—将核心能力与资产转变为顾客价值的过程。 价值网络 顾客界面 核心战略 战略资源 价值网络 供应商 合伙人 战略联盟 企业在创造价值的过程中离不开外部的支援，所谓价值网络就是指外部的合作关系，包括： 供应商—供应商也可能成为创新的来源； 合伙人—这里是指互补产品或服务的提供者； 战略联盟—获取一些高价值资源的另一种形式。 顾客利益 战略与顾客之间存在的一种联系，是企业实际向顾客传递的利益的组合。任何战略都应明确地说明，哪些是企业提供给顾客的利益，哪些不是。 顾客利益是价值创新的“利基”，我们需要时时自问，我们到底提供顾客哪些利益？哪些附属的利益是顾客看中的？我们试图掌握顾客的哪些核心需要？能否改变利益组合让顾客惊喜？哪些利益顾客并不看中？ 顾客界面 核心战略 战略资源 价值网络 构造 构造是指一家企业以独特的方式