商业银行绩效管理和绩效改进.ppt

商业银行绩效管理与绩效改进 温利阳博士, 澳大利亚注册会计师 目标集 KPI集 结果集 零售部门绩效管理与改进： * 人力资源管理课程的误区: 任何一门学科都是在继承、并否定“过去”中向前发展，“管理学”也不例外。 一、仅仅研究个体人力资源管理问题、缺乏群体人力资源管理研究： 人力资源管理仅仅探讨个体管理，却忽略了群体管理，在实际 工作中人力资源的群体性行为，明显多于个体性行为，而这部分知 识在人力资源管理、团队管理、组织学、流程管理中都是空缺。 二、注重规范化管理、缺乏成长性管理： 人力资源管理总体上注重探讨：“人力资源的规范化管理”， 而对于“人力资源的成长性管理”探讨较少。 三、解决问题的方法单一、效果不理想： 人力资源管理在解决诸如工作界定、绩效改进等方面方法比较单一， 、难于整合更多的管理知识，且解决问题的效果不理想。 KPI考核的简略介绍： 三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 KPI的制定方式 根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，对其进行分解； 确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算； 在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的KPI； 部门经理级干部 副总级干部 适用人员：各副总 负责公司一个方面的工作 考核期间为一月 主要KPI指标：与整个公司和管理部门的经营状况挂钩 适用人员：各部门经理 负责管理一个部门的工作 考核期间为一月 主要KPI指标：根据各部门实际情况 例 举例一 KPI考核的简略介绍： 关键业绩指标（KPI）的制定方式 第一步：开发业务“价值树” “价值”树 ROIC 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 影响巨大的“关键业绩指标” 对效益敏感性高 与国内基准相比有相当大变化的潜在能力 落实到人的“关键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 经营副 总裁 部门 经理 具体指标 00 01 02 举例二 KPI考核的简略介绍： 第一步：开发业务“价值树” 资本投 资回报 利润 投资 资本 销售 收入 成本 流动 资本 固定 资本 举例二 潜在可能的“关键业绩指标” 每吨市场价 市场占有率 仓储利用率 产出率 原料吨成本 存货天数 应收款天数 每吨投资资本 生产能力利用率 KPI考核的简略介绍： 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选 市场占有率 生产能力利用率 价格每吨产品 产出率 每吨产品电耗 每吨产品资产投资 仓储能力利用率 应付款平均天数 如果变化10%，则对回报影响的情况 百分比 15 4 12 9 9 3 2 2 选定后分别交给有关经理去执行 暂不选定 KPI考核的简略介绍： 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 举例二 总裁 资本投资回报 销售收入增长 利润 ……... 经营运作付总裁 每吨产品总成本 每吨产品投资资产 ……... 经销付总裁 每吨产品价格 市场占有率 应收款天数 ……... 工厂经理 产出率 每吨产品电耗 生产能力利用率 ……... 月度\季度 1年度 报告频率 每日 KPI考核的简略介绍： 第四步：确立“关键业绩指标” 在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到30% 将经营利润率提高4个百分点 资产周转额每年提高6% 销售收入提高30% 生产