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2002-03-01 2002ZLZK-PM-KICKOFF 新华信管理咨询简介 新华信成立于1992年，是中国本土最大和最早的管理咨询公司之一，总部位于北京，在上海和广州设有分公司。截至目前，新华信拥有300名全职专业咨询顾问和研究人员。 新华信管理咨询的特色表现在西方管理知识和经验与中国丰富实践的珠联璧合。 新华信管理咨询拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的教育背景以外，均具备多年国内或国际一流企业的实际工作经验。 4名合伙人拥有证监会认可的上市公司独立董事资格。 新华信在中国管理咨询业界创造的“第一” 新华信管理咨询的使命和宗旨 新华信管理咨询的团队 新华信管理咨询的领域包括公司战略、组织架构、人力资源、营销、业务流程、信息技术等多个方面 新华信的经验分布于各行各业 新华信管理咨询的部分客户清单 中联重科项目董事、新华信合伙人--张江燕 中联重科项目经理、新华信高级顾问--姜鸿雁 中联重科项目成员、新华信高级顾问--郭刚 中联重科项目成员、新华信顾问--谢德建 中联重科项目成员、新华信顾问--程雪玉 中联重科项目成员、新华信顾问--毕震 实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证 从战略意义而言，人力资源工作是企业的“一把手工程” 人力资源管理在企业大厦中作用至关重要 人力资源管理体系的四个方面 绩效管理是企业人力资源管理的核心，是否能够综合运用绩效考核结果，反映了企业人力资源管理水平 新华信‘过程咨询”理念和咨询组织的安排，是咨询质量和实施效果的有效保证 项目成功关键是新华信与中联重科全体员工的配合 中联重科自改制上市以来发展迅速，并制定了宏伟的目标 在快速发展的同时，中联重科面临一系列挑战，在诸多制约因素中，“人”的因素尤为突出 市场竞争更加激烈，对价格和货款回收造成很大不利影响； 科研院所的背景既为中联重科带来了技术优势，也使中联重科受到原有的国有事业单位的机制和理念的影响，具体表现在： 管理结构复杂； 部门间的合作、协调迟缓； 基础管理不到位； 企业快速发展的同时，员工的自满情绪也在增长； 员工的惰性影响了创造性的发挥； 人员流动率过高，影响了各项工作的延续性，增加成本了开支； 中联重科绩效管理体系的设计出发点 绩效管理体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值理念 不仅仅以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升 强调考核的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于执行为基本设计思路 一个有效的绩效管理应该贯穿企业管理全过程 企业所有部门都必须参与绩效管理过程 中联重科在绩效管理应该避免的误区 最高决策者重视不足 目标的设定缺乏沟通 各级管理层没有足够的授权 以人力资源部为绩效管理主体 仅仅将绩效考核同奖惩挂钩 关注考核分值甚于绩效改善 过分追求量化模式 过于繁琐，追求绝对公平 本次项目咨询将达到的目标 建立中联重科绩效管理体系总体思路 初步项目工作计划--整体项目工作计划 初步项目工作计划--项目第一期详细工作计划 ----完---- 中联重科的绩效管理体系； 完善职级设计、员工职业发展道路； 完善中联重科人力资源管理流程； 对人力资源部门及相关业务部门进行人力资源管理方面的培训，提高实际操作能力 “1＋2”咨询结果 咨询过程 背景和目的 方法 结果 主要内容 建立中联重科各岗位的关键绩效指标 开发中联重科各岗位的所需要的能力 建立绩效考核体系 工作步骤 培训内容 绩效管理体系设计方法培训 绩效管理体系应用培训 3.建立绩效管理体系 -设计员工绩效评估表 -完善考核体系 -编制绩效考核实施手册 2.确定各岗位所需要的能力 -根据公司的目标、愿景及使命确定 -根据各岗位的工作职责确定 -开发员工能力指标体系 1.确定各岗位的关键绩效指标 -提出各岗位的绩效指标（KPI）清单 -检测绩效指标的有效性和目标的一致性 -确定各岗位绩效指标（KPI） -确定绩效指标的计算方法 -根据绩效指标的优先顺序确定权重 -确定绩效指标的目标值 背景和目的 方法 结果 第一周 第二周 第三周 第四周 第五周 第六周 启动会 中高层访谈 中高层交流会 制订中高层 考评指标初稿 制订绩效 管理制度 制订中高层 能力指标 制订员工层 考评指标初稿 制订员工层 能力指标 制订态度指标 完成绩效 管理体系 完善变动 薪酬体系 完善职级 发展体系 完善人力资源 管理流程 背景和目的 方法 结果 周一 周二 周三 周四 周五 周一 启动会 总经理访谈 人力资源部 交流会 高层访谈 绩效考评培训 中高层访谈 回收问卷 分析问卷 中高层绩效 管理交流会 制订中高层 绩效指标 第一周 周二 上午 下午 上午 下午 上午 下午 上午 下午 上午 下午 上午