武科大管理学原理组织创新.ppt

第四章 组织 第四章 组织 为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。 ——哈罗德.孔茨 第一节 组织设计 王厂长的等级链 王厂长主张“一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？ 你怎样理解王厂长的“报忧不报喜”？你赞成吗？ 王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律不接待。”请说出赞成或反对的理由。 组织设计概述 一、问题的提出 个人活动与集体活动 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 扁平结构 锥型结构 影响管理幅度的因素 影响管理幅度的因素 工作能力 工作内容和性质 主管所处的管理层次 下属工作的形似性 计划的完善程度 非管理事务的多少 影响管理幅度的因素 工作条件 助手的配备情况 信息手段的配备情况 工作地点的相近性 工作环境 组织设计的任务 组织结构系统图 编制职务说明书 职务设计与分析 部门划分 结构的形成 战略与组织 环境对组织的影响 对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响 信息技术对企业组织的影响 使组织结构呈现扁平化的趋势 对集权化和分权化可能带来双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员之间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率 规模对组织设计的影响 规范化 分权化 复杂性 专职管理人员的数量 劳动分工原则 命令统一原则 权责对等原则 因事设职与因人设职相结合原则 1、劳动分工原则 传统的观点 劳动分工（Division of work）是指,并非让一个人完成全部的工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中的某一个步骤。 3、权责对等原则 所谓职权(Authority)，指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。 4、因事设职与因人设职相结合的原则 组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构 组织中各部门岗位的工作最终是要人去完成的，需要考虑组织内外人力资源的特点 组织首先是人的集合，而不是事和物的集合 第二节 组织结构类型 直线职能制组织结构的优缺点： 事业部制组织结构的优缺点： 矩阵型组织 流程型组织 学习型组织 无边界组织 网络型组织 控股型组织 矩阵型组织结构的优缺点： 特点： 自我管理；确保信息共享；领导参与；建立共同愿景 企业间资本参与关系为基础，母公司是大股东，母子之间是产权管理关系。 （一）机械式组织设计选择 直线职能型结构（Functional structure） 事业部型 （二）有机式组织设计选择 简单结构 矩阵型 流程型(横向型) 网络型 （三）有机的附加结构设计 第三节 组织结构设计与整合 降低决策的质量； 降低组织的适应能力； 降低组织成员的工作热情。 授权的原则： 因事设职，视能授权； 明确所授事项； 不可越级授权； 授权适度； 适当控制； 相互依赖。 五、非正式组织与正式组织 作用 积极作用 危害 作用 认识其客观性 引导 七、 委员会 局限 时间上的延误 决策的折中性 权利和责任的分离 七、 委员会 提高效率 审慎使用 选择合格的委员成员 确定适当的规模 发挥主席的作用 考核 第四节 人员配备 一、人员配备的任务、程序和原则 任务 组织角度 组织系统开动运转 组织发展准备力量 维持成员对组织第亿忠诚 成员角度 实现工正的评价、承认和运用 发展与提高 一、人员配备的任务、程序和原则 程序 确定人员需要量 选配人员 指定和实施人员培训计划 原则 因事择人 因材施用 动态平衡 三、培训 培训目标： 传递信息 改变态度 更新知识 发展能力 四、考评 2、内容： 传统的个人素质（能力）考评（与人共事的能力、领导能力、勤奋、首创精神、完成任务的能力、计划和执行命令的情况等） 对主管人员管理效果（贡献）的考评（与目标管理联系在一起） 按主管人员标准考评（管理工作方面：管理职能；管理活动的工作效率方面：思维与决策的效率、知人用人的效率、处理事务的效率） 选人 （选聘） 育人（培训） 评人（考评） 1、确定人员需要量： 组织现有的规模、机构和岗位； 管理人员的流动率； 组织发展的需要。 2、管理人员的来源： 外部招聘 内部提升 二、管理人员的选聘 3、选聘的标准：贡献？能力？ 管理的欲望；正直的品质；冒险的精神；决策的能力；沟通的能力等。 4、选聘的方法： 1）初选：推荐和背景调查；就业申请表