战略导向的人力资源管理.ppt

* 第二讲 有效的人力规划与运用 课程纲要 人力规划与运用最常见的问题 有效人力规划/运用对企业发展的重要性 企业规划与人力规划的整合 人力规划功能的发挥 人力运用问题的探讨 关键人才的开发与培育 人力规划与运用的测评指标 人力规划与运用的成功要素 * 企业所面临的重大的人力资源管理课题 外在因素 竞争压力 客户压力 供应商压力 股东压力 内在因素 经营的多元化/复杂度 经营地区/规模的扩大 工作价值观的改变 募才与留才的压力 企业的挑战 如何以有效组织达成企业经营目标？ 如何吸引人才、留住人才？ 如何提升工作积极度与生产力？ 如何为顾客与股东创造价值？ * 一、人力规划与运用所常见的问题 高层领导视人力资源为消耗性资源 公司营运目标与战略不明确丰富 各级领导干部对人力资源管理的认知与支持不足 对培育员工的认知与执行不足 人力资源部门未参与公司经营目标与战略的订定 人力资源部门专业度不足 缺乏人力规划/运用体系 企业缺乏重要人力资源分析工具和资料 * 公司有形资产/市场价值比的变化 (美国Arthur Andersen管理顾问公司研究报告) 75 50 25 1978 95% 1998 28% 美国上市公司帐面/市场价值比(Book-Market Ratio) * 员工真的被视为 公司最大的资产吗? 多数企业仍停留在口号阶段 * 公司业绩不佳时, 首先被裁减的费用是 什么? * 对人力资源方面做了那些投资? 唯有通过有效的人力规划, 才能真正 落实“以人为本”的经营理念 * 有效的人力规划与运用 对企业发展的重要性 所看到的一些例子: 2005-06政府一连串的宏观调控措施, 对房地产 开发商所造成的冲击. 房地产公司要如何因应? 家乐福退出韩国市场后, 为了保持它在大陆“外资零售业老大”地位, 未来三年将大幅度招聘中高级管理干部及各类员工, 人力资源部门该怎么办? 国内其他零售业对家乐福的大幅扩张, 究竟需要怎么因应? 跨国公司非常重视“本土化”策略, 如何实现? P公司案例讨论 * 四、案例讨论 为配合企业长期发展，未来12至18个月期间，公司的营运战略， 将作以下重大调整： 1. 对现有成熟产品，保持10-12%市场占有率； 2. 全力推广新产品品牌和销售额，以期2004年达到总销售额 15%，2005年25%目标 3. 降低成本15% 4. 完成进军国际市场的准备工作，以期在三年内跻身于国内 这一行业的前十名 针对以上的战略，人力资源的工作方案和计划, 需要做什么样的配合？ * P公司所推出执行方案的研讨 * 五、人力规划与运用的目标 有效掌握企业内、外人力的供需和运作 充分运用企业内每一成员的技能和潜力，以求人尽其才，才尽其用。 提供企业人力资源发展与评估、改进的方向 将企业目标和战略转化为具体的人力需求，经由合理的人力资源管理体系，达成组织短期与长期以及质与量的人力供需平衡, 以有效发展人力，获致经营成果 * 二、人力规划的考量因素 外 部 政治/政策因素 经济发展趋势 客户需求的变化 竞争对手的动静 人力市场供需状况 内 部 业务成长的预测 项目投资 员工生产力的评估 临时人员的搭配 人力盘点/内部轮调 …………. * 企业规划与人力规划的整合 企业规划 人力规划 长程战略规划 问题分析 中程运营计划 需求预测 年度预算计划 行动方案 * 人力规划决策层级与组织层级关系 总公司 战略 层 管理层 作业层 人力规划决策层次 组织架构层次 甲事业部 乙事业部 丙事业部 行销 生产 人力资源部 财务 研发 招募任用 薪资福利 人力规划 人力培训 员工关系 * 人力规划功能的发挥 从三个层次和四个方面, 探讨如何 通过有效的人力规划, 达成: * 强化企业体质 * 提高整体竞争力 * 三、人力规划涵盖的范围 人力配备 计划 招聘计划 离职预估 内部轮调 培训/发展 计划 经由人力资源管理体系予以整合运用 薪酬/福利 计划 接班人 计划 * 企业在人力运用上 普遍存在的现象 人力短缺 人才断层 冗员/呆人充斥 人力僵化 * 你是否也经历过这些状况? * 这些