跨国并购成败关键因素分析..pptVIP

文化导向不同 管理理念不同 组织架构不同 1、宏观层面的国家因素 文化因素 我国乳制品行业面临信任危机 国内乳制品市场高端需求尚不稳定 行业因素 2、中观层面的行业因素 企业因素 双方并购 目标不吻合 3、微观层面的企业因素 运营管理 光明集团 自身软肋 光明国际化程度不高 （1） 光明并购战略不成熟 （2） 光明在并购条件上不占优势 （3） 光明集团自身存在软肋 并购双方目标不吻合 从总体上讲，并购法国优诺对于光明集团的企业发展目标和海外拓展战略都比较吻合，但光明集团在一定程度上不能达到法国优诺的战略目标。 光明集团的市场销售份额仅居蒙牛和伊利之后，大约占有量为 15%。并购法国优诺乳业不但可以为光明集团提供更优质的奶源以及品种丰富的高端乳制品，更可以吸取国外先进的科学技术和管理经验。 优诺此次出售股权更倾向于选择一家国际企业，以帮助该品牌在新兴市场扩张。而光明食品集团在资资、能力和经验上尚不能满足法国优诺的要求，导致双方没有达成合作。 THANK YOU * 加入WTO，中国企业“走出去”的分水岭 1 入世后对外直接投资迅猛增长 2 入世后，海外并购的进程明显加快 3 中国的并购在2010年到达顶峰 4 1、全球跨国并购规模整体上持续扩大 1、加入WTO以后，中国企业“走出去”进程明显加快 （二）中国跨国并购规模较小，呈现出持续增长的态势 1990～2008年中国对外直接投资与对外跨国并购走势对比 1、加入WTO以后，中国企业“走出去”进程明显加快 （二）中国跨国并购规模较小，呈现出持续增长的态势 1990～2008年中国对外直接投资与对外跨国并购走势对比 2、中国企业更多的是被国外企业并购，对外跨国并购较少 相比较美国、欧盟、日本等发达国家而言，中国跨国并购的规模比较小，尤其是1992年以前，跨国并购交易很少，且大多是中方企业被外方企业并购，中国企业很少主动出击去海外并购。从1992年开始并购交易开始活跃，1998年中国作为卖方的跨国并购数量达到101件（并购额52.13亿美元），2006年突破300件（并购额114.5亿美元），2007年为357件（并购额121.9亿美元）。 2、中国企业更多的是被国外企业并购，对外跨国并购较少 （二）中国跨国并购规模较小，呈现出持续增长的态势 1987～2008年中国跨国并购数量（单位：件） 2、中国企业更多的是被国外企业并购，对外跨国并购较少 中国作为买方的跨国并购比较少，1988年并购数量只有4件，并购额仅为1700万美元，2001年加入WTO以后，中国企业赴海外并购开始大幅增加。2007年赴海外并购数量为140件，交易额为45.29亿。随着中国经济的稳定快速增长，国内企业海外扩张的动力强劲，在“走出去”政策的刺激下，中国企业海外并购进入了快速扩张期。 2、中国企业更多的是被国外企业并购，对外跨国并购较少 （二）中国跨国并购规模较小，呈现出持续增长的态势 1987～2008年中国赴海外并购情况（单位：百万美元，件） 二、影响国内外跨国并购因素分析 影响因素 行业因素 国家因素 企业因素 二、影响国内外跨国并购因素分析 国家因素 文化因素： 跨国并购实质上是文化的并购和整合 政治因素： 东道国与本国的政治环境及政策 法律因素： 并购过程符合东道国的法律要求是最基本的条件 经济因素： 包括东道国的贸易政策、税收政策、以及会计政策等 （一）宏观层面的国家因素 东道国政治稳定性对并购行为产生直接影响 （1） 本国与东道国的政治关系 （2） 东道国对自身产业发展的考虑 （3） 政治因素 银行贷款风险汇率风险 （1） 本国与东道国的政治关系 （2） 筹资风险 （3） 经济因素 交易成本理论认为，文化差异越大， 并购所花的成本也越大。 （1） 文化差异包括国家文化差异、企业文化的 差异与偏见、沟通方式的障碍等。 （2） 大部分跨国并购企业会选择在具有本土 相似的东道国进行大型并购行为。 （3） 文化因素 文化因素 我国在与欧美企业进行的并购合作中，成功案例相对较少，其中主要原因就是文化差异的存在，在跨国并购时没有主导优势。我国学者认为，语言和文化传统方面的差异和矛盾是使得东亚非西方语系国家并购欧美企业罕有成功案例的主要原因之一；而且中国与日韩也有所不同，我国企业在管理水平、技术积累、企业文化甚至与卖方的历史渊源方面没有主导优势，在并购初期很容易受到挫折。 并购失败原因统计表 并购失败的原因 百分比 并购公司管理态度和文化差异 85% 无收购后整合计划 80% 对行业或目标公司缺乏了解 45% 目标公司管理不善 45% 无收购经验 30% 有些国家通过法律手段可能对并购国的一 些行为作出约束