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2005，开创蓝海 　　企业需要超越竞争这一境界，他们必须开创蓝海，以抓住新的利润和增长的契机。 　　——2005 《蓝海战略》 　　这是一个新旧激荡的年份。新事物以峥嵘声势蔓延开去，旧秩序则在一点点瓦解和重构。 　　在“国进民退”的大背景之下，民营企业家阶层面临空前压力。继前一年戴国芳、唐万新入狱，“托普系”创始人宋如华远逃美国之后，2005年秋天，“格林柯尔系”缔造者顾雏军被正式批捕，年底因“曲线MBO”而落马的伊利牛奶创始人郑俊怀获刑6年…… 　　这一年，《公司法》颁布，重点在于降低公司的设立门槛，放松对公司的过度管制。肯德基爆“苏丹红丑闻”，宝洁陷“SK-II安全危机”，雀巢“碘超标”，跨国公司风光扫地。 　　透过现实，有人看到危机，也有人看到机遇。那么，如何在未来的市场竞争中取胜？ 　　欧洲工商管理学院的W.钱·金教授和勒妮·莫博涅教授给出了答案。两人合著的《蓝海战略》提出了开创蓝海的重要性——“在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规则还未制定”。该书于2005年2月由哈佛商学院出版社出版，随即被商务印书馆引进大陆，成为年度畅销书。 　　派克兰帝的成长法则 　　发现空白市场并迅速占领它，是蓝海战略的核心原则。童装生产商派克兰帝的高速成长证明了这一点。 　　创建于1994年的派克兰帝连续多年以年平均50%的增长速度，创造了本土童装市场的创业神话。成立第5个年头时，派克兰帝进入全国行业排名十强，2001年通过ISO9001质量体系认证闯入全国前三甲，2003年开始成为“行业冠军”，2005年当选为“全国驰名商标”。 　　派克兰帝的辉煌历程，起始于一次偶然发现的蓝海之中。 　　1994年，软件工程师罗建凡从美国回到北京。此时，他的哥哥苦于难以为自己的小孩找到合身的衣服，便亲自创建了一家童装店。罗建凡帮忙料理生意的时候，发现中国童装市场还处于十分稚嫩落后的状态，市场由卖方主导，基本谈不上什么竞争，品牌化程度低，产品却供不应求。 　　罗建凡敏锐地意识到，随着人们经济能力与生活水平的逐步提高，童装行业将爆发巨大增量，这块市场大有可为。于是他放弃了自己熟悉的软件行业，投身童装领域，在北京创办派克兰帝儿童服装服饰有限公司；目标客户为城市中产阶级家庭，并坚持走中高档品牌路线。 　　作为童装行业的后来者和门外汉，罗建凡不懂服装，更不懂生产制造，如果按照服装业的常规路数，一定拼不过那些有多年生产积累的同行。好在他在美国积累了丰富的信息处理和经营管理经验，趁机扬长避短，仿照耐克的“轻资产运营模式”，走自主设计、代工生产的道路。 　　罗建凡以北京为起点，设立童装专卖店，向长三角的服装工厂下订单，贴牌销售。开创了包括前端设计、供应链管理和后端品牌维护等环节，以品牌营销拉动市场需求的循环发展模式。但由于专卖店客流稀少，最初几年生意并不理想。于是他改变经营思路，从专卖店模式转型为商场专柜模式，依托商场的人流迅速打响品牌。1997年前后，国内童装市场竞争趋热，先行一步的罗建凡开始收获品牌效应。许多人慕名而来要求代理，业务趁机扩张到河南、陕西、湖北等市场。 　　轻资产运营模式为派克兰帝插上了“腾飞的翅膀”，使之在竞争匮乏的市场当中迅速建立先发优势和品牌效应。为了充分利用营销资源，罗建凡在派克兰帝品牌之下，又开创了两个子品牌，进一步细分童装市场，其中，“加菲猫”定位高端，“BabyMe”则针对婴幼儿。 　　得益于正确的市场策略、精准的品牌定位、恰当的运营模式，以及高度精准的供应链管理。2003年，派克兰帝有限公司以4%的市场占有率成为本土童装行业老大，这一地位一直保持至今天。 　　陈天桥闪电收购新浪 　　与派克兰帝类似，盛大网络经历了最初的摸索之后，也在无意之中闯入了竞争的蓝海。 　　创办于1999年底，启动资金只有50万元的盛大网络最初的规划是成为中国最大的图形虚拟化社区。2000年初，陈天桥用游戏+杂志+Flash广告的“大卡通战略”成功打动投资人，从中华网拉到300万美元的投资。不巧很快碰上互联网泡沫破裂，盛大网络找不到清晰的盈利模式，中华网退出投资，陈天桥拿回了所有股份，并用仅有的一笔资金取得韩国网络游戏《传奇》的代理资格。 　　2001年，网络游戏在中国还属于新鲜事物，陈天桥则属于最早的一批“尝鲜者”。 　　运营网络游戏，需要很多服务器，而当时的盛大网络根本无力购买服务器。陈天桥急中生智，拿着与韩国Actoz公司签订的游戏代理合约，敲开戴尔、浪潮等硬件制造商的大门，随后又拿着这些国际大厂的服务器订单合同，从中国电信取得两个月的免费宽带使用期。通过一张代理合同，陈天桥踉踉跄跄撬动了这桩生意。2001年9月，《传奇》开始公测，2个月后开始收费，1个月后，前期所有投资全部收回。就这样，盛大网络被盘活了。