一汽母子公司管理模式研究.创新.pptVIP

第三章 国内集团管理模式案例：一汽集团 一汽集团历史演化 一汽集团发展战略 一汽公司化体制改革动因 公司化体制改革主要工作（一） 公司化体制改革主要工作（二） 公司化体制改革主要工作（三） 第三章 国内集团管理模式案例二：一汽集团 集团公司按照母子公司模式定位 集团公司改革后的组织机构：委员会 集团公司改革后的组织机构：职能部门 集团公司改革后的组织结构图 第三章 国内集团管理模式案例二：一汽集团 集团公司的管理原则 集团公司的管理内容 强化重要事项的内部监管 强化重要事项的内部监管：投资管理的监管 强化重要事项的内部监管：财务管理的监管 强化重要事项的内部监管：内部审计的监管 强化重要事项的内部监管：经营业绩考核的监管 强化重要事项的内部监管：重大决策和重大经营活动的监管 强化重要事项的内部监管：外派高级经理人员的监管 第三章 国内集团管理模式案例二：一汽集团 经营计划与预算控制流程图 现金流量管理流程图 资产管理流程图 子公司借款管理流程图 子公司发行股票、债券管理流程图 产权转让与出售管理流程图 企业购并管理流程图 企业资产分割、托管的管理流程图 证券交易和外汇调剂管理流程图 增加或减少注册资本管理流程图 价格管理流程图 统计与会计核算管理流程图 财务决算、利润分配和弥补亏损管理流程图 基建技改管理流程图 清算、解散、破产管理流程图 子公司总会计师管理流程图 功能评价管理控制流程图 是 集团公司计财部负责制定现金流量管理的相关标准和制度（如“预算内支出限额分级审批制度”、“现金流量定期报告制度”），并负责银行帐户的管理 集团公司计财部负责一汽集团现金流量的监控，并根据子公司年度预算，按有偿使用的原则和规定程序统筹、调剂余缺，统一确定信贷规模和贷款银行 子公司 子公司 总会计师 计财部 财经委员会 集团公司财 务副总经理 不 支 出 支 出 财 务 公 司 计 财 部 财 经 委 员 会 总经理 办公会 计财部 组织现 金调配 否 无条件 有条件 预算内 收 入 各单位 每日现 金流量 表 现金流量分析现金调整建议 现金调配审议意见 不调配 同意 调配 调配情况 反馈 支出申请 是 否 预算外 审议意见 集团公司计财部对国家授权管理的一汽集团全部国有资产进行管理和监控，制定对子公司资产收益、资产处置和资产保值增值的管理办法和程序 集团公司计财部对集团公司投入子公司的国有资产的保值增值和投资回报情况进行考核、评价 集团公司计财部负责资产重组工作中有关财务事项的处理 集团公司计财部归口负责一汽集团资产出售的管理、转让、阻力、抵押和质押 规划部 总经理 办公会 计财部 子公司 财 经 委员会 国家有 关部门 计财部组织 相关部门和 子公司实施 集团发展规划和资产重组规划 转让、出售、租赁或破产等方案 实施情况反馈 是 是 否 否 审议后的结论 相关建议 子公司借款自贷自还，不经集团公司批准不得为其他单位提供借款担保 子公司 子公司 总会计师 计财部 财经委员会 是否需要集 团公司担保 总经理 办公会 计财部 计财部 财经委员会 子公司自 贷自还 预算内借款 自寻其他单位担保 不同意 同意 批准 否决 子公司提出 预算外筹资担保 否 是 预算内筹资担保 审议意见 是 否 借款申请 是 否 预算外借款 审议意见 集团公司计财部集团担保 集团公司计划部对子公司发行股票、债券实行统一管理和监控，并制定相应政策和管理制度 计 财 部 总经理 办公会 财 经 委员会 国家有 关部门 计财部负责 组织相关 部门实施 相关 部门 沟通 相关 建议 发行股票、债券的方案 审议后的结果 否 是 否 实施情况反馈 是 子公司 集团公司计划部对产权转让与出售实行统一管理和监控，并制定相应政策和管理制度 计 财 部 总经理 办公会 财 经 委员会 国家有 关部门 计财部负责 组织相关 部门实施 集团公司发展规划 股权转让与出售的方案 审议结果 否 是 否 实施情况反馈 子公司相关建议 是 集团公司计划部对企业购并实行统一管理和监控，并制定相应政策和管理制度 计 财 部 总经理 办公会 财 经 委员会 国家有 关部门 计财部组 织相关部 门实施 集团公司发展规划及资产重组规划 购并方案 审议后的购并方案 否 是 否 实施情况反馈 是 沟通 相关建议 规划部 相关部 子公司 集团公司计划部对企业资产分割、托管实行统一管理和监控，并制定相应政策和管理制度 管 理 部 总经理 办公会 发展规划 委员会 国家有 关部门 管理部组织 计财部等部 门实施 集团发展规划 资产分割或托管的实施方案 审议后的结论 否 是 否 实施情况反馈 沟通 相关建议 规划部 相关部 子公司 同意分 割、托管 不同意分割、托管 集团公司计划部对证券交易和外