《流程优化与再造》第八章流程实施创新.pptVIP

第一节 流程变革与实施 一、流程变革管理 商鞅变法等历史借鉴得到的结论： 1、“一把手”工程的变革容易成功，如果不是“一把手”直接参与，至少也要保证“一把手”的鼎力支持 2、变革需要迎合绝大多数人的意愿，需要建立广泛的群众基础 3、建立必要的变革机构 4、宣传和舆论导向是必不可少的 在企业进行流程变革的时候，首先要搞清楚的三个问题： 1、为什么要变革？是战略需要，还是商业模式调整，还是业务需要？ 2、变革什么？搞清楚既得利益者是谁，同时框定流程变革的范围 3、如何变革？ 二、变革管理框架 1、变革曲线图 变革曲线告诉我们，限于种种原因，任何变革一开始的时候效果都会很差，甚至出现负面的效果，如果这时候企业对此没有充分认识而放弃变革，则职能以失败告终。 但如果企业再坚持，变革效果会随着努力程度的增加和坚持实践的延长逐渐向好的方向发展，最终取得胜利。 2、建立完善的流程变革管理框架是流程变革管理成功的保障，如何建立？ 1）注意流程变革风险控制：要识别流程变革的风险点，可能是人员的流失、组织的混乱和不稳定、组织效率的下降、绩效的短期衰减等 2）注意流程变革对人的影响：流程变革可能造成原来任职者不饿能胜任新流程的需要，岗位任职者不能适应新流程的风险 3）注意流程变革对组织的影响：流程决定组织，流程的变革势必会导致组织的调整和变革 4）注意流程变革对绩效的影响：根据变革曲线，流程变革也存在短期绩效下降的风险。要尽可能缩短绩效下降的时间。 三、流程变革员工心态分析 1、温水煮青蛙： 员工（青蛙）在企业经营困难的环境（遇到沸水），会容易接受变革（跳出来）。而当企业经营状况良好（温水），员工（青蛙）就会满足于现状，也不会察觉潜在的危机（被缓慢加热煮熟），变革就有比较多的阻碍。 当企业内部员工安于现状时，进行变革调整往往存在比较大的困难，因为不可避免地会设计管理习惯、个人利益、行为方式的调整，因此，在明白如何对流程进行实施前，应首先明白人们对变革的态度和反应。 变革阻力的主要表现形式有： 缺乏参与、强烈的反抗、“立体声”式的回答、不愿意承担责任、不愿意正视主要矛盾、对改革小组的压力过重、过于拘泥细枝末节、永久性的合同 2、个人对变革的态度转变有以下的阶段： 1）没有察觉或反应 现有运作流程弊端没有被挖掘出来，或者所需要的改进被企业认可之前，企业内部往往意识不到需要调整他们的管理方式和习惯，尤其是在企业经营运作相对较好的阶段，优势需要通过标杆管理去提醒企业认识业绩改进的必要性 2）震动、吃惊 当员工意识到必须进行改进这一现实时，由于长期处于自我感觉良好的境地，会表现出震动或者吃惊。虽然意识到了危机或弊端，但是在短时期内接受还存在困难 3）不予承认或产生质疑 当人们对以往的经营运作方式习以为常时，对新的设计方案会不予认可或产生质疑，常见的反应或产生的想法有： 如果忽视这些问题，对企业也不会造成什么影响，毕竟以前并没有看出有什么伤害； 以往的运作非常好，看不出调整或改革的必要； 已经习惯于以往的方式，对新的经营运作方式掌握存有困难。 ——以上这些消极反应往往源于自信心的缺失，指出别人的问题容易，但是当自己碰上类似情形时，也难保没有这些想法。改变人们的习惯和惰性是非常不容易的！ 4）接受认可 当经营趋势的不断演变，流程运作的弊端越来越明显时，员工会逐渐接受现实和变革的必要性，但是同时仍然有部分人愿意当鸵鸟，坚持将头插在沙堆里，长期停留在第三阶段，甚至企图阻挡企业内部变革的进程。 5）行动实施 认可了变革的必要性之后，员工会主动按照相关变革方案的要求进行操作。这时候要注意，变革是一项巨大的配套工程，要细心准备，仔细思考，认真实施。仓促实施的后果指挥打击员工的热情，加大流程实施变革的难度，得不到期望的效果。 四、流程变革对人的影响 1、流程既得利益者的利益受到伤害--解决经验是“动之以情，晓之以理”：讲清楚企业流程变革的必要性和实际意义，对一些顽固分子，要“绳之以法” 2、任职者不能胜任流程的需要--解决经验是“扶上马，送一程”：先讲给他听，再做给他看，再让他自己做，并给予指导，最后防守让他自己做 3、任职者不能适应新流程的变革--解决经验是“天要下雨，娘要嫁人，随他去吧”：提前换岗也不失为一个好的选择。 五、流程变革对组织的影响 1、对组织自身的影响---造成组织混乱 解决的经验是：一定要遵循流程决定组织的原则，严格按照流程进行组织调整，包括组织结构、组织使命、部门职能、岗位职责、岗位编制及岗位认知标准的重新确定 2、对组织外部的影响--外部对组织的评价和满意度降低 解决问题的原则是 1）快速：顾客希望在最短的时间内获得所需的产品或服务，这就要求企业在允许的范围内，提高流程运行效率。 2）正确：企业递交的东西应是顾客所希望