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HR部门 做企业内部的诸葛孔明 如何才算“战略伙伴” 《中国经营报》：过去的10年间，大部分的HR部门都在努力发挥更加战略性的职能，但人力资源管理协会的调查却表明，只有34%的受访高级主管将人力资源职能视为“战略伙伴”。HR部门怎么做才能被称之为“战略伙伴”? 钟文良：我觉得HR部门要想成为“战略伙伴”，应该具备两方面的实力：首先，要有预知性，对于市场上发生的事情能够提前反应，为事业部提供智力支持;其次，要有顺畅的资讯系统做参考，满足各事业群的需要。 在转型的过程中，HR部门要重新定位自己，HR部门应该是策略性的人力资源管理，行政工作可以通过有效率的方法，如电脑系统、制度、流程，省下一些人力另外做一些策略性的思考。 这样，HR部门就被分成了两个部分：HR专家团队和人事管理团队。HR 部门也要匀出一部分人走到事业部门中去，做HR搭档，这样就可以随时从事业部门听到关于市场的声音，然后再把这些声音反馈给HR专家，做制度和规划方面的调整，新的制度和规划再让人事管理团队执行。这样，人事服务中心、HR搭档、HR专家就形成了一个铁三角。企业就基本做到了既安内又攘外。 HR部门还应把各事业单位当成自己的客户，争取拿数据说话。试想，在与事业部门的交流中如果有统计数据支援你的说法，无疑更有说服力。 这些数据其实都从平时工作中来，在给事业部门递简历的时候，应评估自己的成效，看递出的10份简历能够留下来几份，留下来的是通过什么途径招聘的，是报纸广告、网络还是内部推荐，这样，就能看出哪种招聘渠道成效高，改进做事情的方法。 HR部门要成为企业内部的诸葛孔明、刘伯温，能告诉事业部门面前有哪几条路可以走，我建议你走哪一条，为什么。这样，HR部门的价值就体现出来了。 李建波：我认为HR部门今后不应仅仅成为业务部门的战略伙伴，这只是HR部门提供给企业价值的一部分，还可以体现在为企业提供高附加值的、有建设性的支持和服务。 升级HR部门和事业部门的支持力 《中国经营报》：在成为战略伙伴的过程中，HR部门本身应该做哪些自我升级? 姜水：钟先生谈的数据分析方法非常有意思，也很值得学习。我觉得HR部门要主动参加事业部门的各种会议，到员工身边去，到项目中间去，紧跟事业部，争取和事业部一起成为规则的制定者。 李建波：HR部门应该从三个方面充实自己：第一，管理变革的能力。毋庸置疑，任何企业都要随市场的变化而改变，在变化的过程中，企业的业务流程、市场定位、人才需求等都要跟着变化，HR部门一定要有管理这种变化的能力，可以成为变革的推动者，和业务部门一起做一些有计划的、可管理的、可测量的工作。 第二，领导力的形成。HR部门要根据自己的知识能力、经验和价值观有针对性地培养和甄选领导者。 第三，文化的建设。包括传承和变革，组织中的文化要能够根据业务的改变而发生相应的改变和调整。 《中国经营报》：但这些都是双向的，也许HR部门做了这些工作后，其他部门的领导者会觉得HR部门的手伸得太长，可能这里面也需要一个观念的转变，甚至需要他们做一些支持的工作，在各位看来，这些支持应该包括哪些具体内容? 姜水：我认为还应该是业务部门唱主角，部门经理最终做决定，HR部门提供专业化建议。HR部门应该有70%的时间在现场，企业应从如下三个方面给予支持：一、信任。组织应该信任HR部门，形成一种互信的氛围。二、事业部门本身要有参与感。三、从人治到法治，共同参与、相互信任，遵守共同的协议。 李建波：HR部门应该认识到转型既是挑战也是机会。自觉改变HR部门的组织管理架构，选择更适合自己的发展方向。我觉得企业也应该为HR部门提供尽可能多的学习和交流机会。 企业转型期更需HR做“战略伙伴” 《中国经营报》：HR部门的战略伙伴作用在企业的调整或者转型期表现得尤为突出，各位所在企业在这两个时期时，HR部门做了哪些融入到事业部门或整个组织的举措? 钟文良：人力资源的工作不外乎四个环节：选、训、用、留，要早看到市场趋势，做规则。在转型期，HR部门至少要知道将要转向的领域内有多少竞争对手，这些竞争对手的人才状况，再反观自己的人才，看是否能够招到人。如果可以，要制定有竞争力的薪酬制度，与事业群一起规划，然后把人放在合适的位置上。 在转型之前的两三年内，HR部门都要做准备，做定期的评估系统，建立一个高手资料库，定期评估好手，看有没有给他们有竞争力的薪酬福利和培训。 姜水：HR部门应该是最早知道变革的，从发现问题开始，就要像个巡检师一样，是问题的发现者，例如业务部门提出产品变革要求，HR部门就必须立即盘点人才，看是否够用。说到底，企业变革中，人是第一位的。架