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粮食局发展与改革典型材料 改革是粮食行业重新崛起的一针强心剂。国家的计划经济和粮食的统购统销政策，可以说是静养了粮食行业40多年，也可以说是束缚了粮食行业40多年，人们被养呆了、捆木了，所以当改革大潮来临之际，粮食行业的人就会有天塌地陷大难临头之感，一度惶惶而不可终日。现在已是尘埃落定，回头看看其实也不然，从宣化区粮食局所走过的改革与发展之路，就可以充分证明这一点。经过20**年以来的持续深化改革，宣化区粮食局已将原国有粮食企业成功打造成集宣化粮油购销有限公司、宣化军粮供应有限公司、宣化恒旭粮油有限公司、宣化碧森饲料有限公司、宣化鑫鹏工矿配件市场有限公司为龙头企业的现代粮食产业集团。 　　一、顺应形势，融汇到改革大潮之中。 　　2004-20**年，是粮食行业改革如火如荼的年份。宣化区粮食局没有观望，没有等待，乘势迅速融入到改革大潮之中，但是怎样改，从何下手这可是新课题。全系统共有9家政策性和经营业性企业，其中区粮油仓库、军粮供应站和庞家堡粮库是政策性购销企业，其他6家为生产和经营性企业。全系统总人数971 人，其中在职参加企业改制需要分流的人员669人，这是一个庞大而复杂的系统工程，其中最难办的就是人的问题，这是关系到在粮食战线摸爬滚打了二、三十年的干部职工，是为国家计划经济做了贡献的一个庞大群体何去何从的大事。虽然这个群体从96、97年就开始凋零谢落了，但他们始终认为他们手里抱的是铁饭碗，虽然碗里已经没有饭了，但他们仍然不会轻易地把它丢掉。谁要从他们手里夺走这个饭碗，他们也会以命相抵。所以说改革的最大难题就是人员分流。 　　二、创新改革方式，巧渡分流难关。 　　实行“捆绑”改制是宣化区粮食局在全市的首家独创。把9家企业整体“捆绑”起来，全系统制定出一个整体改制方案，出台一个补偿标准，“富背穷，穷傍富”，尽量缩小横向可比差，减少矛盾点，让每个职工有“天塌有大家”之感，先从心里上松驰下来。之后，又采取掐头去尾顾中间的办法，即：把距退休年令5年以内的老职工安排内退，定期发放生活费；把参加工作不足**年的青年职工买断后自谋职业；把中间部分买断后在全系统内调整，重新安排就业岗位。经过三股叉道分流，所有参加改革的职工都得到了相应的安置。没有出现上访告状等不稳定事件。改革在平稳有序中进行。 　　三、推动资产重组，优化发展环境 　　人的问题解决之后，第二步就是产权制度的改革，产权制度改革是改革的核心，推动资产重组，盘活存量资产是建立新企业的重要步骤。 产权制度的改革使粮食企业获得了新生。全局通过产权转换、资产重组、股份制改造等途径，改变原有产权关系，扩大企业经营规模，壮大经济实力，克服当时国有粮食购销企业小、弱、散的状况，整合各企业资源优势，采取“业务经营整体化，经济核算独立化，优势资源互补化”的经营战略，由粮食局统一协调指导，企业之间互帮互助，相互依托，倡导大局意识，整体意识和共同发展思想，全面带动和提升国有粮食企业的整体经营能力，取得了较好的经济效益。20**年我局根据企业实际情况，结合改制工作，将改制前的九个企业，重新组建了两个国有独资企业和四个股份制企业。通过产权制度改革，完善法人治理结构，建立和完善现代企业制度，迈出了投资主体多元化，企业经营自主化的可喜一步。 　　四、转变职能，优化服务，由管理型向服务型转变。 　　许多人在问，企业完成了改制，建立起了新型的现代企业管理制度，真正意义上要实现政企分开，那粮食局干什么？宣化区粮食局在企业完成改制的4年多时间里，用实际做法回答了这个问题。 　　企业改制进行重组后，包括国有独资、国有控股在内的所有企业，都进行了公司制改造。建立了董事会、监事会和股东大会等现代新型的管理机制。特别是民营股份制企业，粮食局再也不能用“红头文件”下达命令了，但是不下指令，并不等于撒手不管，特别是在改革之初，大家都面临的是新课题，许多企业对什么是现代企业制度的概念都搞不清，如果放手不管，势必走向弯路，那是对国家、对企业、对职工是最大的不负责任。局领导班子坚持扶一马送一程的工作思路，要把行政命令转化为帮扶引导。一是，成立了以局长为组长的“企业改制督察指导小组”，深入到企业帮助企业尽快地建章立制，包括各企业公司章程在内的一系列的机构设置、规章制度等等，全部是在局“督察指导小组”的帮助下建立起来的。有了现代企业管理框架，那企业就有了前进方向和目标，引领企业走向正轨，使企业沿着健康向上的方向向前发展。二是，跑资金，要项目。在新企业刚刚建立之初，局长就带领相关企业负责人，访市、进省要资金、跑项目。先后跑下的项目有：省级小麦储备 12500吨；市级小麦储备5000吨；区级水稻储备5000吨；省级军粮大米定点采购企业一个；新增市级小麦储备1000吨；市和区级成品粮储备 1000吨；市级成品油储备100吨，等等。从省、市、区三