【企管】绩效管理培训讲义.pptVIP

1.0、绩效管理的概念2.0、绩效管理的意义3.0、绩效管理的工具和步骤4.0、绩效管理的应用开发5.0、绩效体系建设案例 目 录 * 绩效管理/考核结果 岗位调动 晋升 人员培训与开发 劳动工资与报酬 人力资源管理 专题研究 基础管理的健全 绩效考核的结果可应用人员培训与开发、劳动工资与报酬、岗位晋升等各个方面 * 通过考核结果分析，找到员工群体或个体与组织要求的差距，从而提炼培训需求。 绩效考评为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈的渠道。 通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。 工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。 能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。 * 每个周期的考核结果可与月绩效工资挂钩、而年度绩效等级可与年度工资调整挂钩 绩效等级 A等 B等 C等 D等 E等 绩效工资 150% 120% 100% 80% 60% 绩效等级与月度绩效工资 年度考评得分 比例控制 工资等级调整 备注 代码 区间 E ≥86 5％ ＋2级 超额部分列入G G 71－85 20％ ＋1级 超额部分列入N N 51－70 0 无上限比例控制 I 31－50 20％ －1级 超额部分列入N W ≤30 5％ －2级或待岗、调职、辞退 超额部分列入I 绩效等级与年度工资调整 * 通过绩效考核结果的分析，还可应用于岗位调动与晋升 通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。 如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。 员工的本岗位上的绩效情况是其能否获得晋升的重要依据。 * 管理者的绩效等级与降级/免职 对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按有关条款规定降低其工资等级外， 还应在对其综合能力进行全面评价的基础上，由直接上级或人资部向副总提出免职 或降职处理建议。 员工的绩效等级与调免职 对于连续三次考核结果为“E”的员工，除按有关条款规定降低其工资等级外，还应酌 情给予调离原工作岗位，参加公司组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗， 否则做辞退处理。具体操作流程见《考核辞退的工作流程》。 通过绩效考核结果的分析，还可应用于岗位调动与晋升（续） * 绩效管理是每一个管理者必须掌握的管理技能，考核是绩效管理的重要环节，我们要通过考核机制的推行和不断完善，提高各级管理者对绩效管理的认识和重视，为在职能部门全面推行绩效管理打下基础。 1.0、绩效管理的概念2.0、绩效管理的意义3.0、绩效管理的工具和步骤4.0、绩效管理的应用开发5.0、绩效体系建设案例 目 录 * 谢谢大家！ * * * 考核项目的界定 提出问题 列出问题点不同的理解方式 ----游戏规则 拟定各疑问点的内涵----范围 对照常规和现行的做法，避免冲突 让相关人员都理解界定的内涵----写下来 必要时可以增加详细的附件 六步法 * 提出问题 从考核项目及其计算公式或统计方法中确定需要界定或重新定义的疑问点，提出问题是解决问题的前提。 当然有些常识性问题是不需要提出来的，比如说员工离职率，或者员工外部流失率，外部流失的标准是什么？这是一个常识，不在公司干了，就算外部流失。这些常识性的东西，如果要界定就比较难。比如录职的人数，录职的标准是什么呢？因此就不用界定了。再比如，招聘合格率，招聘及时完成率，这是两个概念，及时完成很简单不需要界定。合格就要界定了，是通过试用期，还是自然三个月之后。 * 列出各个疑问点不同的理解方式 将各个疑问点可能产生的不同的理解方式即疑问点不同的答案尽可能一一列出。 有许多概念并没有一个惟一的标准，很多情况下是大家的一个共识和必须遵守的游戏规则。游戏规则的制定往往不是哪个人所规定，而是一些人协商的结果。所以，将不同的理解方式列出来，以便达成共识是重要的一步。 * 拟定各疑问点的内涵 经过大家的协商，根据公司的具体情况和岗位职责，从所列的理解方式中选择一种合适的理解方式或答案作为这个疑问点的内涵。这样的内涵有广泛的基础，具符合实际情况。 对照常规和现行的做法，避免冲突 有些时候，协商的内涵可能与现行的做法和规定发生了冲突，这时需要拟定的内涵与常规和现行或规定进行比较，得出一致性结论，避免冲突。 * 让相关人员都理解界定的内涵 将界定的内涵