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探索精耕三四级市场的最佳模式 　　广西桂友公司运作三四级市场已经有十几年的时间了，且一直坚持直营终端客户。谈到三四级市场的运作，桂友公司总经理何文直言，从1999年开始开发县级市场，到2007年重点开发乡镇市场，精耕细作三四级市场是桂友公司的战略，而做好三四级市场一定是厂商携手才能结出果实的。 　　在广西，三四级市场真正的启动是从家电下乡之后。2008年，国家出台的家电下乡政策，刺激了农村消费者的消费欲望，有的生意人看到了家电下乡的商机，纷纷到空白乡镇布点，让一些原来没有家电销售网点的小乡镇有了专业的家电销售点。终端的变化，一方面补足了市场的空白，改变了消费者的观念，还留住了当地的消费者。如前几年很多外出打工的消费者都会带回小家电产品来。这几年，他们大多会回到家后再在当地购买。 　　今年6月之后，刺激消费的政策都停止了，但是这些销售家电产品的网点并没有从乡镇撤出，因为当地消费者已经习惯了在这里购买商品。再过三年，第一批购买冰箱等家电产品的消费者将面临更新换代期。县乡的消费者已经习惯了有家电的生活，对于品牌来说，就是新的机会。 　　用品牌力和产品力拉动三四级市场。 　　以往，三四级市场是杂牌的天下。然而，近几年无论是县乡的客户还是消费者，都开始选择品牌的产品。一方面，这些品牌通过媒体做了大量的品牌推广，另一方面，多年的经验告诉县乡客户，销售杂牌产品的风险比较大。在这样的背景下，品牌力和产品力是品牌能够深植三四级的必备法宝。 　　对于品牌力的建设，西门子的做法是非常值得推崇的。在广西，无论是城市的消费者还是农村的消费者，都希望拥有西门子的产品。地处偏远的乡镇客户，也希望经营西门子来提高自己卖场的档次。一个高端的外资品牌，成为广西的第一品牌，主要是其在品牌宣传上的持续投入。例如，五一期间，西门子选择全国各地的优质卖场做推广活动。桂南某城市卖场促销实现销售额60多万元，但西门子厂家为此投入的推广费用达8万元。西门子还推出了适合三四级市场消费者价位的产品。如某国内一线品牌的冰箱为3500元，西门子就同类产品的定价为3800元，比竞品的价格高10%左右，消费者选择西门子的机会就大了很多。正是因为这样持续的品牌投入，才让广西各种消费者都青睐这个高端品牌，愿意购买他们的产品。 　　同样，艾美特成为广西两季产品中的第一品牌，也是依靠持续十多年的投入了。因为产品的品质好，即使比其他的品牌贵几十元，消费者也愿意购买艾美特的产品。近两年，艾美特为了配合代理商进入三四级市场，开发出了价位实惠的专供机型。2013年的夏季，艾美特三四级市场的专供产品已经达到6款，拉近了艾美特在三四级市场中与竞品份额的差距。 　　探索适合县乡市场的业务模式。 　　桂友公司在广西有玉贵梧、桂南和桂北三个分公司，其中玉贵梧分公司负责玉林、贵港和梧州地区；桂南分公司负责河池、钦北防、崇左、百色地区；桂东分公司主要负责柳州和桂林地区。因为经济环境和人口的差异，各分公司开发三四级市场的程度也不同。 　　在经济和物流较为发达的玉贵梧地区，桂友当地分公司采取县级市场和乡镇市场分开管理的模式，深耕乡镇市场。乡镇规模从不足百万到占比超过县级市场，分公司总经理钟伟秋认为，根据市场的变化，采取合适的模式是非常重要的。例如，贵港下属一个叫做桥西的镇的家电卖场的管理规范，经营面积大，规模超过了千万元。 　　桂友玉贵梧分公司的业务组织架构是：玉林、贵港和梧州的终端属于一个部门，三个地级市所属的县乡市场属于一个部门。总经理钟伟秋告诉记者，1999年，桂友公司在各地设置办事处之后，她和团队一直在探索精耕三四级市场的最佳模式。2007年底开始，他们结合区域和品牌，将县乡的业务团队划分为两个单元：一个是以县城终端为核心的业务团队，大家电小家电分开管理；另一个是以乡镇为核心的业务团队，运作公司在当地代理的所有品牌。 　　钟伟秋介绍，这种模式也是随着乡镇市场的增长逐步摸索出来的，期间总公司在工作上给予了她充分的信任和放权。起初，他们的业务团队范围分别以地级市的终端和县为单位，负责县级市场的同时，业务员捎带着到乡镇去开发和拜访客户。因为县城的终端容易产生销量，而乡镇的客户开发难，不稳定，销量又低，因此，大家不愿意跑乡镇。2007年，他们将县城和乡镇的业务团队完全分开，区域内的七八个县城市场由3个业务员管理；5个业务人员负责所有乡镇市场客户的维护和开发。 　　两个团队的业务模式不同，考核体系也都是独立的。县城内终端的业务人员最主要的工作是培训导购员和维护终端形象。乡镇客户的小卖场无法派驻导购员，只能靠业务人员增加对老板的拜访，逐步提升这些小老板对于品牌的意识和对产品的理解。 　　事实证明，当业务人员专注于乡镇市场的时候，他们必须努力维护乡镇市场的稳定，增加网点数量，维系好客情关系，通过增加