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咋与客户建立密切联系 　　对于加拿大的一家大型煤气零售商来说，下面这个想法是相当激进的。它计划在其网站上专门开辟一个区域，请客户把他们对公司的评论、表扬和建议贴到上面去。它希望这个倾听客户心声的通道可以带给公司一些新的想法。 　　通过使用商业信息反馈软件，这家煤气公司不断地了解到客户在公司下属的各销售服务网点的经历。不管这些经历是好是坏，对公司而言，都是非常有价值的信息。然后，这些信息又流回营销部，而提出通过网络搜集客户反馈信息这一动议的，恰恰就是营销部。再后来，不可避免的事情发生了：公司对整个营销部的人员进行了大换血，提出动议的首倡者走了，取而代之的是某位喜欢把营销预算用更加“传统”的方式花出去的人士。 　　然后，公司先是关闭了原来的信息反馈界面，接着又在上面放了一则公告，内容如下：我们为自己能够给客户提供及时、准确和真实的信息而感到自豪。虽然（这个对话窗口）曾经是一个供客户提出质询的有效渠道，但是我们不能再按照客户所期望的水平提供服务了。 　　这种情况太常见了，很多公司都会给客户传递混淆不清的信号。我们常常可以看到有些公司先是声称“客户就是上帝”或者“客户第一”，然后才一转身，这些客户所得到的待遇却不是“皇帝级”的，而是“奴隶级”的。《忠诚效应》（The Loyalty Effect）一书的作者之一、客户关系管理专家赖克霍德（Frederick Reichheld）曾经指出：“大多数公司都会把最大的优惠给吵得最凶的糟糕客户，相比之下那些忠诚的客户反倒没得到什么好处，这样做的结果当然就是导致越来越多的人认为他们没必要对这些公司保持忠诚。” 　　很多公司都把客户服务当成是一项职责去做，而不是将其视为使自己有别于其他公司的一个机会。正是这种不愿接受改变的态度导致了许多客户关系管理项目的失败。客户厌倦了这些公司夸夸其谈却不见行动的做法，于是开始慢慢地疏远，直到最后绝望，另觅供应商。 　　与客户建立情感联系 　　最近，市场研究公司Forrester Research在对很多大公司进行调研后发现：在这些公司中，负责客户管理这部分职责的通常是营销部，或者是客户服务部；只有四分之一的公司会专门设立一个部门来处理客户关系。 　　Forrester Research在其报告中指出：“在一家典型企业中，没有人需要对客户在公司各互动渠道中的体验的好坏负责。” 　　如果把客户关系管理的工作交由营销部来处理，总是难免会出现“收买”客户的做法，通常是给奖品和免费样品。与此同时，客户服务部的人对于公司的方针几乎连发表看法的权力都没有。既然没人负责真正让客户满意，那么很多公司的客户关系服务实际上也就只是停留在甜言蜜语的水平上。尽管事实已经证明：品牌管理做得最好的企业，都能够把信守承诺、可靠和值得信任等评价跟它们的品牌联系起来，并使其深入人心。 　　以加拿大快餐连锁店Tim Hortons为例。它在当地已经赢得了大批拥护者，因为它能够信守承诺：在简朴的环境中提供优质的咖啡和食物。 　　还有一些公司也是以信守承诺著称的，比如美国的百货巨头诺斯通、金融服务公司USAA、英国的特易购，以及分支机构遍布全球的联邦快递等。 　　特易购的营销总监梅森（Tim Mason）就曾经这样说过：“顾客与我们特易购之间有一种情感联系，这让他们觉得我们是为他们着想的，事事都会从他们的利益出发来为他们考虑。而且，他们可以感受到我们是以真心实意，而不是一副纡尊降贵的态度来对待他们，也从来不认为他们只能上我们这儿来买东西。最重要的是，我们说到做到。” 　　品牌并不仅是一句口号或一个标志，它应该代表着一种优质的体验。瑞波特（Jeffrey Rayport）和贾沃斯基（Bernard Jaworski）在合著的《展现最好的一面》（B e s t F a c e Forward）一书中指出：“公司与客户之间的互动交流的效果，以及客户从互动当中得到的体验，将很快成为企业获取竞争优势的惟一基础。” 　　是不是更加重视客户的企业就会拥有更多的竞争优势？为什么顾客得到的优质服务体验这么少？什么原因导致企业满口甜言蜜语却疏于行动？企业为什么不能对它们的客户更好一些？ 　　问题就在于很多企业都无法经常与客户保持紧密的联系，因此确实不知道客户真正看重的是什么。 　　2005年，Forrester Research对企业的决策者做了一项调查，发现很多公司在做决策的时候，并没有考虑到其目标客户的需求，或者花些时间去监控客户在公司各个接触点上的具体体验。此外，根据咨询公司Stravity Group所做的研究，绝大多数的高级行政管理人员连客户的平均年购买额，甚至处理一单客户投诉的成本都不清楚。这是相当糟糕的。 　　正因为对这些信息缺乏了解，致使很多公司冷淡地对待客户，即使客户离开