NEC集团.ppt

NEC集团 NEC集团全称为日本电气株式会社，简称“日电”，是日本最大的电子工程和通讯设备的制造厂家之一。在通讯、计算机、半导体技术三大领域，NEC都居于世界前列。 NEC最先在世界上提倡“C＆C”的构想，即“计算机技术与通讯技术的综合”，通过把通讯和计算机有机地结合，使世界的信息资源更为有效地活跃起来。并通过高效管理提升企业核心竞争力（必要条件），促使企业成为具有高信誉度、高收益率，拥有强大创新能力，实现“企业价值高的全球性企业”发展目标。 发展的历程 1898年，美国西部电力公司（威士丹电子）作为发起人之一，在日本创建日本电气股份有限公司，开始生产磁石式电话机和小型交换机。1932年，NEC在创建35年以后第一次完全由日本人自己经营和控制。 1952年，NEC抓住日本公众电报电话公司（NTT）成立并获得由政府转给的电话事务控制权的机会，制定发展战略，并开始研究制造日本自己的电视广播设备，提供NTT所需的大量通讯设备。1964年，NEC开始大规模生产集成电路 。 1977年，NEC提交同步气象卫星“向日葵号”。在美国亚特兰大召开的“INTELCOM77”上发表了“C＆C”构想，即NEC主要以生产计算机和通讯设备为主、以半导体元器件为基础的企业战略。 20世纪90年代，NEC确定自己的经营目标，要向“企业价值高的全球性企业”发展，成为高信誉性（社会、股东、客户、职员）、高收益率，拥有强大的自我革新能力、最佳的企业形象的全球性优秀企业。NEC开创了世界上一系列的首次：首次使用ATM交换系统的实用型，首次销售彩色液晶笔记本型电脑，首次开发出256M的高能DRAM、世界最高速度的超级电脑SX-4、世界最高速度32位RISC微处理机、开发使用1G位的DRAM和256M的DRAM。NEC贯彻以提高收益为目的的经营方针，促进专业化积极的经营，向解决方案的供应商转换，同时积极培养“富有魅力的个性”。 2001年，NEC制定Global logan“Empowered by Innovation”。 组织结构 企业的管理是构建企业核心竞争力“载体层”的重要内容，其主要作用是为企业核心竞争力的形成发挥“平台效应”和起到“支撑”作用。而企业的组织结构又是企业经营管理各要素发挥正常作用的载体，合理的组织结构将为企业实现既定目标和战略提供与建立一个有效运营的平台。 小林宏治的管理改革 1964年在小林宏治成为NEC社长前，NEC的状况：指挥失效，下级部门对上级的指示反应迟钝，执行不力；市场调查不力，信息不灵；在公众心目中没有建立起清晰的NEC企业形象；生产岗位组织分工不科学，往往是人海战术；公司墨守成规，不求进取。 确定了NEC的发展方向，并由此形成了NEC的发展战略简图。其形象表达为一棵树：树根是知识、人才培养，树干是未知新事物，树叶分别为计算机、交换机、传递通信设备等。 这张发展战略简图推进了NEC的管理改革，改变了NEC主要生产电话机的历史，使NEC在以后的产业潮流发展中逐步走到了世界前列。 首先是1965年NEC在日本第一个开展了“零缺陷”运动。1972年NEC加大质量攻关力度，提出实现从量的增长到质的提高的目标，制定了7条作战方针：实现管理质量的提高；产品服务质量的提高；工作场所环境质量的提高；地区社会质量的提高；自己职工活动质量的提高；企业业绩质量的提高；企业形象质量的提高 。 1976年，NEC又开展了“Q战略”，开展以市场为导向的成本降低活动。在贯彻企业战略中，NEC强调发挥每个人的积极性。为此，NEC提出了公司员工必须具备的四条：自助精神、危机意识、企业家精神和企业形象。 　1977年，小林宏治在亚特兰大正式发布“C＆C设想”，即NEC主要以生产计算机和通信设备为主，以半导体元器件为基础的企业发展战略。 为实现“C＆C战略”，NEC开展了经营管理革新活动。小林宏治带领NEC于1983年开展“挑战200号”运动，目的在于将NEC构建成全球优秀企业。为此，企业要达到AAA公司的标准；强化财务体制，提高企业效益；降低成本，生产率要提高。 为了克服大企业信息不灵、决策不及时、企业创新精神衰退等弊端，从1990年7月开始，NEC开展了新的名为“超级NEC21”的革新运动，主题是“面向21世纪的NEC的新创造”，副主题是“新的动态革新”。该项运动的内容为：21世纪规模巨大的企业，如何保持决策的迅速化；开展整顿企业组织机构的运动；改革制度，以提高利润。这是全员参加的运动，目标是树立一个新的理念，并根据这个理念来进行实践。 “陀螺型”高层体系强化决策力 企业的高层管理体系是企业的中枢机构，其稳定的领导体制、正常的运行机制是提升企业核心竞争力的前提。NEC是股份有限公司，由股东大会选出董事会，由董事会选出董