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集团企业财务管理模式初探 　　摘 要：集团作为企业间的联合体，必须在集团内部建立相适应的财务管理模式。而中国绝大多数企业集团都处于发展的初级阶段，其现行企业集团财务管理体制尚不完善，存在组织机构的不合理，资金体制的不完善等诸多问题。企业集团财务管理应致力于将企业资源加以整合优化，使资源消费最小而其利用效率最高、企业价值最大。 　　关键词：集团企业；财务管理；预算；监督 　　中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）28-0179-02 　　一、集团企业财务管理模式 　　1.集权型财务控制模式。集权型财务控制模式是将子公司业务看作是母公司业务的扩大，所有战略的决策与经营控制权都集中在母公司，这种模式下的母公司拥有子公司的全部财务决策权，对子公司进行高度集权下的统一规划和管理，各级子公司没有财务决策权，只是负责具体实施母公司所计划的具体内容。其特点是：集团内部的各项决策均由母公司制定和部署，集团内部可充分展现其规模与效益，最大限度地降低资金成本，风险损失，同时可以充分利用母公司的人才、智力、信息资源，达到机构健全、内部目标控制制度完善，使决策统一化，制度化。 　　2.分权型财务控制模式。分权型财务控制模式是指决策权分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。在这种模式下，子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营和财务活动。分权型的特点是：子公司具有相对独立性，在财权设置、资本融入及投出和运用、财务收支、费用开支等方面均有充分的决策权；母公司不采用指令性计划方式来干预子公司的经营活动，而是以间接管理为主。 　　二、当前中国集团企业财务管理存在的问题 　　1.管理体制不畅。目前，不少企业集团在财务管理上过度分权，造成无法驾驭所属子公司，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。监控缺乏全过程，财务监督力度不强。 　　2.预算制度不健全，资金管理不科学。相当多的企业集团尚未建立健全预算管理制度，有的企业集团虽然有了预算制度，但预算没有成为企业集团组织生产经营活动的法定依据，随意更改，预算成为摆设；还有一部分企业集团预算不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用约束软弱，有的企业集团年末账面利润看似不少，但应收账款居高不下，不良资产有增无减，长期挂账，资金运作极度困难，时常难以支付到期的债务。 　　3.缺乏监督、控制、考核力度。事前控制乏力，事后审计监督走过场，缺乏可行的考核办法。一些企业集团领导对自身家底财务状况说不清，财务人员对经营情况不甚了解，很多时候只能按领导的意图处理账务，造成“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走”，内部审计制度不健全，财务监督乏力、滞后，资金“跑冒滴漏”严重。 　　三、集团企业加强财务管理对策 　　1.强化集团整体资本经营。随着企业集团的发展和多元化战略的实施，子公司不断成立。但有些子公司经营资金完全靠母公司支持，没有在当地筹集资金开发业务，长期依赖母公司提供资金进行周转，影响了母公司的资金周转。企业集团通过实施财务集中管理后以吸收存款的方式把集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的公司，从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和资金的调度，使集团从更高层次参与下属公司的管理，强化了资本经营。同时，有利于各级领导提高对资金时间价值和成本的认识，促进各所属企业注意经济核算，合理有效地运用资金。 　　2.加强内部监控。企业集团一般所属企业众多，组织层次复杂，管理链条长，如何有效地监控集团内各级企业的经营运作，尤其是资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。企业集团的财务集中管理可以使集团通过编制准确的资金计划、利用网络实时监控资金流动情况、不定期的内部审计等手段来达到监控所属企业资金使用的合法性、安全性和有效性，确保资金合理有效地使用，从而使集团内各子公司的资金运作完全置于集团的监控之下。 　　3.推行全面预算管理控制与考核。实现集团利润最大化，必须对整个集团实施全面预算管理。集团应在对市场进行科学预测的基础上，以目标利润为前提，编制全面的销售、采购、费用等各项预算，使生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。集团公司年度预算编制后，应将各预算指标进行分解，编制各子公司的预算，形成整个集团完整的预算体系。另外，集团公司及各子公司年度预算编制后，根据实际情况分解为月度预算，进行月度经济活动分析，找出生产经营的薄弱环节，以利于采取相应的对策。每月结束后，根据该月各项预算指标的完成情况，再对下月及年底的生产经营进行滚动预算，时时把握集团公司全年利润目标的动脉