供应链管理第2章精品.pptVIP

中国物流的发展环境 　中国国际快递市场80%的份额被四大快递巨头垄断；中国国际航空货运市场被大韩航空、汉莎航空等国际巨头主导；中国汽车出口物流主要被日韩海运企业垄断；铁矿石及石油进口物流由日韩及北欧巨头垄断；中国集装箱海运被马士基及日韩、新加坡海运巨头垄断；高端仓储市场被新加坡物流巨头垄断；中国国际铁路货运市场由德铁铁团引领…… ? 　　在一些中国物流“国家队”屡战屡败背后，是我们的“群羊战术”和“羊群效应”在作祟。什么是群羊战术，我们公路运输市场据说有十几万家企业（包括运输个体户）在做；而发达国家则集中到两三家企业在主导市场。快递市场、仓储市场、货代市场等几乎都是这种“群羊战术”。很多时候，这就像一群羊和一头狮子的战斗。 中国物流的发展环境 　拿破仑有个狮羊哲学：“一头羊领导的一群狮子，打不过一头狮子领导的一群羊”。中国的现实却是，一头羊领导一群羊，和一群群狮子战斗，和一群群狼战斗。我们打不过人家，就选择被卖身，让一头狮子王领导一群羊，或者一头狼王领导一群羊，如TNT收购华宇，世能达收购宝运等。随后，“羊群效应”开始发酵，本土企业纷纷寻求与外资巨头合作，缺乏本土的战略协同。 本章结束 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 敏捷性供应链 一种综合能力最强的供应链系统 能够对来自于需求和供应的不确定性作出及时反应，使自己始终能够围绕运行环境的变化而变化 低 (功能性产品) 高(创新性产品) 低 (稳定流程) 高 (变化流程) 需求不确定性 供应不确定性 效率型供应链 响应型供应链 风险规避供应链 敏捷供应链 推—拉结合供应链 推—拉供应链分界线 推-拉 边界 推动战略 （效率型供应链） 拉动战略 （响应型供应链） 注：“推—拉”组合战略的另一种形式是上游企业采用拉动模式、下游企业采用推动模式的供应链组合战略，如家具行业。 推—拉结合供应链 推—拉结合供应链 DELL没有采用完全的拉动战略来满足市场较高的不确定性，因为考虑到成本。DELL的组装是典型的拉动战略，完全根据最终顾客的订单进行，而零部件则是由供应商按中长期预测进行生产并制定供应决策，采用的推动战略。 拉—推结合供应链 拉—推结合供应链 一般家具的生产原材料差不多，但家具的外形、尺寸有很大不同，因此需求不确定性很高；另外，家具生产完成后的尺寸很大，运输成本会很高，需要对生产、分销策略进行区分。因此，在生产方面采用拉动式战略，按照顾客的需求生产。而后，运输时考虑到规模效应，采用推动式销售，根据固定的时间表运输。 2.4 集成化的供应链管理 集成化供应链管理的实现 实施供应链管理要解决的若干问题 供应链企业间合作关系不紧密 供应链成本过高 供应链库存水平居高不下 供应链信息共享性差 订单交付不及时 企业与企业间的协同性差 …… 解决上述问题的方法 匹配内部结构和供应链结构 由纵向转向纵横一体的多维空间思维模式 建立企业之间的优势互补、合作关系 建立分布的、透明的信息集成系统 去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营 建立风险分担和利益共享的合作机制 集成化供应链管理 在原有企业SC基础上分析总结企业现状（内部阻力和有利之处），分析和评价外部市场特征和不确定性。 特征： 企业的核心注重于产品质量（如何降低成本） 控制系统和业务过程相互独立，导致多级库存 组织部门界限分明，单独操作 集中于处理企业内部的物流，围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重构。 特征： 将分销和运输等职能集成到物流管理，制造和采购集成到生产职能 强调降低供应链成本 积极于满足用户需求 职能部门结构严谨，均有缓冲库存 具有较完善的内部协定 主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标 MRP 实现企业内部SC与外部SC中供应商和用户管理部分的集成。 SCP和ERP——〉实施集成化计划和控制 SCP（集成计划和决策业务）—需求预测、库存计划、资 源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产 计划和作业计划、物料和能力计划、采购计划 ERP（集成执行职能）—订单管理、财务管理、库存管 理、生产制造管理、采购 本阶段核心==效率问题 在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品 DRP、MRPⅡ、JIT 将企业内部SC与外部供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应链网链。 管理焦点——面向供应商和用户（增加了与供应商和用户的联