三管齐下打造阳光大区.docVIP

三管齐下打造阳光大区 　　上世纪90年代末到新世纪初，家电市场还处在买方主导阶段，在这段时期广东省的家电营销走在了全国前列，已经有了业务员群体，负责联系全国的市场销售与管理，这就是我们今天所称呼的大区经理和区域经理的雏形。 　　如今，整个家电市场的业务模式发生了变化，大区经理的职责也随之改变，但各种矛盾和问题也逐渐变得突显起来，建立“阳光大区”的概念和制度被频频提及。 　　某厨电品牌营销总监周总最近工作的关键词是“改革”，如何改革？改革什么？这源于其和代理商的一次接触。事情的起源还得追溯到刚刚结束的端午节促销。厂家决定联合代理商做买赠活动，其中一项活动方案为“预存有礼”，即消费者预存一百元的卡能够当场领走赠品，在活动开始之后这100元的预存卡还可以直接抵扣贷款。 　　这是一项特别受欢迎的促销方式，而且今年厂家直接承担该项返赠活动80%的费用，为代理商节省了不少支出。然而，活动推出后，周总得到的反馈是代理商参与度并不高，为什么活动效果不好？区域经理的反馈是“竞品促销力度更大”；“小长假消费者都外出旅游，卖场销售冷清”；“代理商的积极性不高。”等常规回答。而周总了解到的情况却是整个端午小长假该区域的厨电市场销售量环比增长了将近20%，问题到底出在哪里？ 　　过了7月，家电市场的销售将进入淡季，每年这个时候，周总都要组织核心代理商的一次聚会。今年，周总亲自电话邀请负责该区域的代理商，在电话中周总与代理商聊起小长假的促销活动。谁知结果却令周总吃了一惊，原来代理商反映买赠促销活动投入太多，这对原本利润就已经很薄的他们来讲，有点接受不了，赠品、打折、加上100元的现金抵扣，这三项加起来代理商是要赔钱的，这样的活动不做也罢！周总听闻出了一身冷汗，厂家的支持费用显然没有落到实处！ 　　出于综合考虑，周总并没有直接向代理商揭露真相，而是找来另一位负责市场的副总了解情况。原来当地的区域经理并没有向代理商说明活动细则，更谈不上费用的发放，经过调查发现，这笔活动资金被截流了！ 　　在如何处理区域经理的问题上，周总和另一位营销副总却发生了意见冲突，周总的意见是“属于职务犯罪范畴，必须严肃处理，撤职查办，不然不能够起到威慑作用。”而副总的立场是“内部处理，下不为例”，理由是“这一区域的销售业绩一直以来还是比较理想的，该区域经理也属于业务骨干，现在人才难招难留，建议从轻发落。” 　　副总的说辞也不无道理，内部处理意见的分歧让周总陷入了矛盾。但是最终，该区域经理虽然没有担上职务犯罪的名声，但还是以其他名义被辞退。周总的理由是“对于民营企业来说，管理松弛、违规操作，是滋生腐败的温床，企业一定要致力于建立一个结构合理、可控性高的管理制度，而监管则是对可控性进行强化的一种执行制度。” 　　制定并强化监管制度 　　周总介绍，公司的监管制度主要包含两个方面，分别为监督机制和报告制度。所谓监督机制的实行一般是通过定期与不定期、普查与抽查相结合的方式掌控包括区域经理在内的驻外业务人员的工作情况。例如，通过检查其每月客户拜访情况、业务往来情况、深入机构驻地实地调研等多种手段，积极防止营销人员腐败等违纪违法行为，对运营过程中的一些问题及时进行纠正。其中，拜访客户和业务往来情况主要是看其拜访的客户量，以及其收集到的客户联系方式，以便以后更多的跟客户沟通并成功签单等。 　　同时启动“第三条监督通路”，对外，设立专门的投诉和举报通道，并对提供线索的举报人严格保密并给予适当的奖励。对内，成立监督小组，厂家监督人员深入一线，微服私访，对可能发生的违规腐败事件重点监控，防微杜渐。并且，市场监督人员的行踪对业务团队严格保密，以确保监督效果。 　　报告制度指驻外机构当出现、发生或者即将发生可能对企业的产品价格和客户等市场运作情况产生较大影响的情形或事件时，按照企业的营销报告制度负有报告义务的机构、人员，应当在第一时间将有关信息向责任领导报告。同时驻外机构的信息报告第一责任人应根据当地的实际情况，制定驻外机构相应的内部信息报告制度，以保证总部能够及时掌握第一线的市场信息。 　　同时，启动远程效果汇报项目，要求区域经理每天填写出访日志，每周填写周报，每月月底做一次业务出访总结报告；且通过网络上传工作日志和客户情况及照片。一方面，可防止部分人员擅自离开市场，虚报差旅费用。另外，可以判断其工作状态，提高工作效率，防止出差补助浪费，并起到督促其多拜访客户的目的。 　　发挥契约的制约作用 　　不同于周总，某卫浴市场总监李总面对“阳光大区”的说法就显得轻松很多，李总所在企业是一家外资卫浴品牌，其管理制度借鉴了很多外企的做法，最突出的一点就是西方经常所讲的“契约精神”，通过与区域经理、代理商三方签订“契约”，对于工商链条上的腐败环节进行“防患于未然”。而最初促使李总签订三方合同