挟“资源”以令天下.docVIP

挟“资源”以令天下 　　前情提要 　　成为价值链的领导者的第三种模式，是成为技术型价值链组织者。这类模式的战略本质是：洞悉市场趋势，发展核心技术，提高平台或用户品牌企业对自己的依赖程度。 　　【价值链模式四】 　　核心资源具有排他性，占领这座战略“制高点”，就可以紧握供应链命脉。 　　【尚衡知本企业成长研究院】由包政老师、弟子白刚、李序蒙、李朝晖、张林先博士以及曾经在德勤、波士顿、埃森哲、普华永道、宝洁等工作多年的资深咨询师组成，他们都有北大、清华、人大高校毕业的履历以及在国际咨询公司常年服务企业一线的经验，企业成长命题是包政先生多年来一直关注的研究课题，本研究融入了包政先生的最新思考。 　　一些产业对独特资源依赖性较强，也就是说整条产业链中，有一些非技术因素带来的瓶颈，谁占有了这些瓶颈资源，谁就拥有了产业链。最典型的是农业、能源这种对自然资源依赖性较强的产业。其实除了原材料外，人才、渠道、品牌代言人、人气等诸多因素在不同的产业中也可以成为产业链的关键。我们先看几个例子，看发达国家在如何构建这样的资源产业，我们是否还有机会，以及对一般企业而言有哪些可以选择的独特资源。 　　自然资源：追求定价权。石油、矿山是现实能够见利见效的高价值产品，具有稀缺性的天然禀赋，因此扩展、垄断、寻求市场控制力，从而获得商品定价权是该行业企业一直寻求的发展战略。 　　全球铁矿石价格长期由必和必拓、力拓及淡水河谷三家巨头操控。即便行业集中度已如此之高，必和必拓仍期望与力拓合并，以造就“全球自然资源行业中的独一无二的企业”。如果交易成功，这将是矿业领域最大的并购案。我国中铝集团也曾想收购力拓。可以看出，即使市场上只剩下三大巨头，他们依然在寻求从寡头成为垄断，因为稀缺资源的定价权将带来高额的垄断收益。 　　类似情况也发生在石油行业。全球石油公司经过20世纪80年代和21世纪初两次大范围跨国并购重组，逐步形成了以BP、美孚、壳牌三大巨头为主的全球石油产业格局。而曾经风光一时的阿莫科、法国埃尔夫等企业则陆续被并入大企业版图。 　　今年中国铁矿石需求变得炙手可热，但中国企业却没有定价权，无论石油还是铁矿石，只能接受发达国家制定的价格，对此，三井财团立足资源稀缺的日本，却能对上游产生影响，成为事实上全球第四的铁矿石生产商，值得我们借鉴。 　　三井：渗透上游资源。从20世纪60年代开始，三井就积极投资开发铁矿石资源，长期稳定的供应铁矿石。三井物产拥有巴西CMM公司40%的股份，后又并购了CMM。2001年，巴西淡水河谷希望进一步整合国内矿产资源的时候，发现本国并购对象CMM由三井全资控股，这时三井物产将一半的CMM股份卖给淡水河谷，帮助后者成功控制了CMM公司，由此实现了三井对淡水河谷公司全面合作的开始。 　　双方于2002年4月结成战略联盟，三井通过股权、技术、产品、情报等的全方位合作，对淡水河谷进行了彻底的渗透。 　　除了自下而上的渗透，三井也寻求从控股母公司切入。2003年，三井物产收购了淡水河谷母公司Valepar 1960万股普通股，成为Valepar的第三大股东，占据15%的股份。而前两大股东巴西养老基金会和巴西发展银行投资公司对铁矿石经营并没有经验，因此三井物产派出经管人员进入淡水河谷行政委员会，成为公司事实上的经营者。 　　在澳洲，三井与力拓及必和必拓也有着类似的关系。通过相互投资，三井与必和必拓、力拓也形成了全方位的合作关系，许多矿山、油气田、冶炼厂都共同出资建设。 　　可见，日本财团对全球资源的谋划是长期、有组织、有步骤推进的，体现出经营者高度的战略智慧和前瞻眼光。同时结合财团在信息、人才、金融、技术、产品等各个方面的优势要素，确实能为合作企业的发展提供有效的帮助，这也是其合作成功的基础。 　　华为：对四大邮电院校人才一网打尽。20世纪90年代是知识经济时代，人才成为财富的源泉，特别对于知识密集型行业而言，人才是最核心的资源。任正非给人力资源部门下的死命令是：“跟深圳市政府要400个名额，把四大邮电学院的学生一网打尽。华为用不了，其他公司也别想用。”这一当时看起来非常无厘头的壮举，却直接造成华为成为业内的人才高地，通过垄断人才，并有效发挥他们的价值，奠定了华为今后若干年在通信行业的领导地位。 　　可口可乐：对品牌代言人的用心。对于像Nike、可口可乐等消费品牌运营商，运营的关键在于利用当下最知名的运动员，在用户心中形成品牌联想。让最优秀的运动员、球队成为品牌代言人，使其始终能够站在时代前沿，成为体育精神、拼搏精神的代名词，因此这些知名运动员就成为体育用品行业中的稀缺资源。那他们在背后又是如何运作的呢？ 　　以刘翔为例，可口可乐中国区品牌总监告诉我们，他们在100个运动队里有顾问，从运动员小的时候，就记录他们各级