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城市商业银行应用EVA绩效管理的必要性 　　摘要：城市商业银行是我国金融体系的一个重要组成部分，对我国地方经济的发展具有极大影响。然而宏观经济环境的变化加剧了城商银行的生存压力。面对激烈的竞争，城市商业银行必须重新审视自己，适时引进国际银行业通用的EVA绩效管理体系，提升核心竞争力。 　　关键词：城市商业银行；EVA管理体系 　　一、城市商业银行 　　城市商业银行作为我国金融体系的一个重要组成部分，其市场定位是：服务地方经济、服务中小企业和服务城市居民。所以，城市商业银行对我国地方政府、地方企业的发展至关重要。 　　然而，观察我国2014年宏观经济环境，城市商业银行的处境变得“四面楚歌”。余额宝抢占市场，银行业加大对外开放，银行破产条例的将要出台，一系列经济环境的变化，加剧了城商行的生存压力。面对激烈的竞争，城市商业银行必须重新审视自己，适时引进国际银行业通用的EVA绩效管理体系，提升核心竞争力。 　　二、EVA绩效管理 　　企业核心竞争能力的关键在于其自身的经营绩效，而经营绩效的衡量重心又在于是否真实反映了企业创造的价值。经济增加值（Economic Value Added，EVA）绩效管理方法可以充分满足现代商业银行经营目标理念，真实反映经营者是否真正为投资者创造了价值，是衡量业绩最准确的尺度。 　　经济增加值=税后净营业利润-资本占用*加权平均资本成本率，是传统营业利润减去所有资本成后的剩余收益。银行经营的基本法则就是要保证银行从风险中获得的收益大于风险导致的资本成本，最大限度地增加股东价值。EVA作为一种新型管理模式，它以价值为基础，能够准确地评价商业银行经营战略及经营绩效，优化管理决策方法。美国《财富》将EVA理论誉为“一场真正的革命”，是“当今最炙手可热的财务理念”。 　　三、城商行绩效管理现状 　　商业银行绩效考核是商业银行为实现其经营目标，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对其经营活动过程做出的一种价值判断。 　　我国商业银行现行绩效管理的局限性主要是： 　　（1）过于重视财务指标，绩效评价缺乏科学性和全面性。由于受计划经济体制的影响，商业银行上至领导，下至员工，对绩效管理还是停留在比较落后的阶段――财务指标考核阶段，比较关注存贷比率、利润率、不良贷款率、资产负债比率等，过分注重银行的盈利能力。 　　（2）评价体系与战略目标脱节。考核指标不是根据战略目标逐层分解得出，而是根据员工工作内容制定。战略目标与部门目标和个人目标脱节，各职能部门在制定考核标准时，主要考虑本部门的利益，背离绩效考核的初衷。 　　（3）短期激励过度，长期激励员工参与度不高。商业银行基层行特别重视短期盈利，忽视长期积累。对员工的激励只是简单的将绩效考评与工资、奖金及职位晋升挂钩，而且员工对考核指标缺乏认同感，从而影响其工作的积极性和主动性。 　　四、推行EVA绩效管理的必要性 　　EVA管理体系于二十世纪90年代在西方大型公司和商业银行价值管理中得到广泛应用，现已成为汇丰银行，花旗银行等著名商业银行业绩评价的核心指标。中国建设银行在2002年引进EVA绩效评价方法，并将其应用于银行管理方面。目前，以EVA和经济资本回报率为核心的绩效评价体系已在招商银行、交通银行、兴业银行等大型股份制银行建立，运用EVA实施绩效管理在我国已成为一种趋势。 　　1、EVA绩效评价更能真实反映经营效益 　　EVA绩效评价最大的优点是它真实反映了商业银行的经营效益。站在银行投资者的角度考虑，会计利润并不是真正意义上的利润，只有在其基础上扣除权益资本成本后的剩余收益才是真正属于股东的利润。EVA考核体系对传统会计指标进行了调整，考虑了多种经济效益影响因素。比如不仅考虑债务资本成本，还考虑一直被忽略的权益资本成本，提高了资本使用率。另外对非经常性损益、研发费用、资产减值准备等项目进行了调整，在一定程度上规避了人为操纵利润的机会，从而使评价指标更加具有真实性。 　　其次，EVA绩效管理体系中的评价指标较于传统评价指标更加科学性和全面性。EVA考核指标不仅涵盖财务指标，还包括内部运营指标、客户指标、人力资源等非财务指标，在一定程度上实现财务指标与非财务指标的平衡，有利于提高银行在竞争中的软实力。 　　2、EVA绩效管理体系统一了投资者、管理者的经营目标，从而有利于统一银行的决策目标 　　传统考核指标在实际应用中往往与战略目标相脱离，不利于企业长期发展。EVA绩效管理将银行价值最大化作为最终目标，它统一了银行股东、经营管理者的目标。由于EVA绩效管理中的考核体系有共同的计算基础，可以通过EVA将商业银行各个部门的子目标联系起来，统一于战略目标。简单来说，只要EVA值为正，投资决策就可行，就能给企业创造价值。 　　EVA模型已经充