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基于企业发展战略的集团财务管理 　　【摘 要】本文通过对有关海尔集团的案例研究及文献的总结归纳，按照五个不同时期的企业发展战略分阶段描述其相应的创新管理模式及其对集团财务管理的影响。 　　【关键词】全面质量管理；OEC管理模式；“市场链”流程再造；人单合一双赢模式 　　一、海尔集团概况 　　海尔集团创立于1984年，29年来始终坚持创业和创新精神，已经从一家濒临倒闭的集体小工厂发展成为知名的全球化集团公司。海尔自创立至今共经历了五个战略发展阶段，它们分别是名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段以及网络化战略发展阶段。在每个阶段都有与其战略相匹配的管理模式，而财务管理又是整个企业管理中至关重要的一环。所以在不同的管理模式下，集团的财务管理必然也会独具特色，。因此，本文将通过基于企业发展战略的阶段性分析来探索海尔集团财务管理的发展脉络。 　　二、名牌战略发展阶段（1984-1991）——全面质量管理 　　1984年的海尔是当年的青岛电冰箱总厂，只从事冰箱生产销售的单一业务。当时的冰箱厂亏空巨大，产品滞销，人心涣散。张瑞敏分析了当时电冰箱市场品种繁多，竞争激烈的形势，决定严抓质量而不是提高产量，据此制定了海尔发展的“名牌战略”。为了真正唤醒员工的质量意识、市场意识，1985年的“砸冰箱”事件成为了海尔历史上强化质量观念的警钟，使“有缺陷的产品就是废品”的观念深深烙入员工的脑海。 　　要打响品牌首先就要靠产品的质量，因此海尔在这一时期实施了全面质量管理。从操作、检验、改进和创新四个方面对产品质量严格把关，建立了系统的质保体系，获得了产品国际认证。全面质量管理在财务管理方面体现在对成本的控制。资源的浪费在传统企业中随处可见，全面质量管理通过对各个生产环节的精益设计和标准化，可以减少生产过程中的资源浪费，降低生产成本及维修成本，同时缩短库存周转时间、提高总资产周转率，最终使企业获利。正是由于实施了全面质量管理，当家电市场供大于求时，海尔凭借其差异化的质量优势在竞争中赢得了市场。 　　三、多元化战略发展阶段（1991-1998）——OEC管理模式 　　经过七年的专业化发展，海尔的冰箱在国内市场建立了很高的知名度和良好的品牌形象，继而走上了多元化战略的征程。上世纪90年代海尔先后通过资产重组、控股联营等方式以“海尔文化激活休克鱼”的思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。“休克鱼”理论，即选择兼并的目标企业是那些硬件不错，但软件不强的企业。对于这种企业，海尔通过以无形资产盘活有形资产，注入海尔的文化模式和管理模式，很快就可以使它起死回生，重新充满活力，被称为“低成本扩张”。另一方面，为了防止由于兼并进入的企业资质参差不齐，影响集团原有品牌的信誉，海尔为这些企业制订了一个五级认证，这些企业只有在通过五级认证后才允许使用“海尔”品牌。这一措施有效地使海尔在并购过程中保持了品牌优势。 　　随着1993年“青岛海尔”的上市，海尔集团正式形成。为了适应集团化的管理，海尔学习日本丰田的做法，在国内开创了事业部制管理体系的先例，使集团的组织结构扁平化，形成了集团总部决策中心、事业部利润中心和分厂成本中心三个层级，且以事业部为核心。这一阶段，海尔开始实行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理模式是通过日清管理和区域管理两个基本方法实现的，从时间上和空间上进行全方位控制。具体运用于财务方面则是推行了全流程预算闭环管理，从设立目标开始，经过业务计划、财务预算、预算控制、分析调整到绩效考核，在整个预算过程中始终贯彻OEC管理法，使得预算更细化、数据更精确、克服了工作中的拖延性，在全面预算的执行中取得了良好的效果。 　　四、国际化战略发展阶段（1998-2005）——“市场链”流程再造 　　上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业开始走向海外，但是失败的多成功的少。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创立自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。传统企业金字塔式的组织结构使企业和市场之间隔着重重层级，导致市场信息不能完全正确、迅速传递，导致库存和不良资产增加，用户的需求得不到最大限度的满足。因此在这一阶段，海尔实行业务流程再造，推行以计算机信息系统为基础的“市场链”管理，对全球供应链资源和用户资源进行整合。市场链管理就是把外部市场效益内部化，把市场机制导入企业的内部管理，把员工相互