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* 某房地产集团公司 流程规划项目诊断阶段汇报 流程规划项目组 2011月3月 报告提纲 一、项目进展综述 二、流程管理诊断 流程体系综述 管理流程诊断(计划、成本、财务) 业务流程诊断 三、需确认的事项 四、下一阶段工作及计划安排 一、项目进展综述 止项目组对集团中高层管理者及相关人员进行了初步访谈，访谈量达19人次，并针对所收集到的各职能口制度及工作指引等资料的审阅,对公司流程现状有了较为全面的了解； 已完成授权手册的优化初稿摸板； 已完成集团各部门职能梳理分工； 已完成地产业务开发流程清单规划初稿。 注明:由于本次访谈只局限于集团，且访谈人 员的覆盖面及查阅的资料有限，因此难免存在偏颇之处。本次报告旨在分析流程现状问题，不针对任何部门和个人。 房地产企业流程体系以房地产开发价值链为基础进行规划 行政后勤管理 管理支持流程 流程体系按类别分为战略、业务与管理支持类流程。 战略规划 年度计划与预算 资本运营 审计监察 供方管理 资金管理 产品研发 拓展与 论证 策划 设计 采购 工程 销售 客服 项目计划管理 项目成本管理 财务管理 人力资源管理 战略流程 业务流程 二、流程管理诊断1.流程体系问题综述 流程体系的系统性和全面性不够, 部分流程文件缺失或不完善,如项目策划管理、成本管理、设计管理和营销管理等。 部分流程的可操作性不强, 部门只建立单职能流程,流程跨专业之间关系不够清晰,没有明确具体的配合事项、输入、输出关系,且未建立集团与下属项目公司职能接口的管理流程。 流程执行力度不够，缺乏绩效机制驱动流程的执行。 2.管理流程诊断-计划管理(1) 项目开发计划管理体系不完整, 没有形成纵向按照目标逐级展开的计划流程体系，缺少必要的层次；各专业计划不完整，专业计划和项目总体计划之间的关联性不强；各计划节点的审批时效没有体现等。 项目计划调整和考核控制不利, 计划执行中对计划进行动态变更和控制不利，计划执行情况偏差，往往导致在工程和销售环节滞后。 2.管理流程诊断-成本管理(2) 成本管理在产品前期策划阶段没有参与,规划设计阶段介入的力度不够,造成目标成本的测算偏差 拓展阶段做的目标利润率与方案阶段定的目标利润率差异比较大。 没有落实目标成本责任机制, 对应项目的各个阶段，没有建立成本的责任机制，也没有按照项目成本的构成将成本控制的责任(责任主体、责任范围、考核指标和评价部门等)进行细分。 项目后评估不系统, 只是针对评估方案定稿后的成本估算,应该是项目开发全过程的评估,且各职能部门应都有参与。 房地产销售管理软件/sale/fangchan/ 2.管理流程诊断-财务管理(3) 财务预算职能应进一步深入到地产开发的各个环节, 拓展拿地前财务没有参与；销售定价，财务参与力度不够；设计阶段,财务参与也是流于形式。 销售收款管理流程不清晰，监控力度不够。 3.业务流程诊断-拓展论证管理(1) 项目可行性研究工作中各部门间的配合要求不明晰,各部门参与较少。 3.业务流程诊断-项目策划管理(2) 没有建立系统的项目策划管理流程。 3.业务流程诊断-设计管理(3) 设计任务书标准化不足, 没有形成标准设计任务书模板（概念、规划、方案、施工图设计及景观设计、室内设计），不利于工作的标准化、明确设计输入信息及与设计院的交流。 设计过程中的各项成果没有形成严格的评审机制， 有些相关部门未参与设计评审。 设计变更权限设置没有明确， 某项目公司的门窗变更要到集团来定。 设计、采购和成本部门都提出选型定板管理流程不清晰。 3.业务流程诊断-采购及工程管理(4) 招标采购监控机制需要进一步完善，材料设备和工程供方的选择由供应商考察、成本预算、招标采购执行、合同管理等一系列的职能组成，这些职能上监督机制需要进一步完善。（工程供应商选择时工程口参与不多，即使参与也是走过场） 对项目的招标方式没有明确的分判及规定， 对于项目建设过程中涉及到的各类供应商（营销类承包商、设计勘察承包商、施工监理承包商、材料设备承包商），其采购形式分判（招标、议标、委托）的形式及权限不够完善。目前只是单纯按金额作了招标权限划分。 工程口职能相对弱化，项目的管理方式需要进一步的明确。 工程分项及竣工验收相关参与部门的流程不完善。