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3 岗位分析—岗位说明书 显性任职资格：正式教育程度、工作经验、工作技能、培训要求等 隐性任职资格：（工作能力要求） 营销类 分析判断能力 心理承受力 公关能力 思维灵活性 自律能力 适应性 技术类 分析判断能力 心理承受力 主动性 信息检索能力 职能管理类 主动性 服从性 直线管理类 分析判断能力 心理承受力 计划能力 培养指导下属 监督控制 决策能力 组织能力 业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、 沟通能力、进取心、责任心、团队合作 通用要素 共用要素 各岗位特有的要素 特殊要素 3 岗位分析—岗位说明书 工作压力因素和环境 工作压力因素主要指由于工作本身或工作环境的特点给任职者带来压力和不适的因素。 在薪酬理论中，这样的因素应该得到额外的补偿性工资，因此它常常作为岗位评价中的要素出现。岗位描述中的这部分内容，就是要为岗位评价提供与压力相关的岗位信息。由于知识型员工的薪酬因素很少需要考虑这样的内容，因此，高科技企业的岗位说明书中，往往不会包含这项内容。 在众多的工作压力因素中，我们主要关注工作时间的波动性、出差时间的百分比、工作负荷的大小这三个方面的特征。并且，这些特征在岗位描述中都将其划分为若干等级，进行等级评定，从而为岗位评价直接提供信息。 工作环境条件，主要针对于操作工人的岗位描述，其目标是界定工作的物理环境在多大程度上会对工人造成身体上的不适或者影响其身体健康。 3 岗位分析—岗位说明书示例 岗位名称 ? 岗位编号 ? 所属部门 ? 岗位编制 ? 直接上级 ? 直接下级 ? 岗位概述 ? 职责 1. 1-1 ? 1-2 ? 1-3 ? 2. 2-1 ? 2-2 ? 2-3 ? 工作协调关系 内部协调关系 ? 外部协调关系 ? 任职资格 教育背景 ? 工作经验 ? 职业技能 ? 素质要求 ? 目 录 4 岗位分析 1 2 3 认识岗位管理 岗位设计 岗位评价 2 岗位设计—定编方法 管理层、专家访谈法（德尔菲法） 通过管理层访谈获得以下信息： 下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议； 预测其下属员工一定期限之后的流向：提升(部门内和跨部门提升)、轮岗、离职(自愿和非自愿),统计各部门一定期限之后的员工数目。 通过咨询专家访谈获取以下信息： 咨询专家根据多年的咨询经理提供行业内各种岗位类型人员结构信息(包括管理层次和管理幅度等信息)。 2 岗位设计 人员编制的最后确定 在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。 定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的，要运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。 2 岗位设计—岗位一览表 岗位设计完形成《岗位一览表》，格式如下： 序号 部门名称 岗位名称 编制 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 岗位设计 岗位设计是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功 领导 缺乏足够的重视，只当是人力资源管理部门的事； 缺乏沟通 自己带头因人设岗 文化 方法 忽视价值和利益问题； 固守组织、职责边界，独立王国； 对变革管理缺乏准备 就事论事，缺乏整体视角 拘泥于传统的做法，思维定势 失败因素 成功因素 给予足够的重视，作为整个企业的重要管理手段； 充分沟通； 以身作则，因事设岗 对阻力有准备； 理顺职责不清的岗位； 对积极的冲突有准备 多问几个为什么 使用系统方法 破除原有界线 Managing Operating Deliv- ering Plann- ing 2 岗位设计—岗位一览表示例 序号 部门名称 岗位名称 编制 1 办公室 办公室主任 1 2 人事专员 1 3 财务部 经理 1 4 成本会计 1 5 出纳 1 6 销售部 国网销售经理 1 7 南网销售经理 1 8 销售员 1 9 销售内勤 1 10 技术 质量部 经理 1 11 实验员 1 12 质检员 1 13 采购部 经理 1 14 采购员 1 15 生产部 经理 1 16 计划统计员 1 17 ?生产部 冲压车间 车间主任 1 18 统计员 1 19 镀锌车间 车间主任 1 20 统计员 1 21 组配车间 车间主任 1 22 统计员 1 23 黑件库 黑件库管理员 1 24 五金库 五金库管理员 1 25 成品库 成品库管理员 1 26 设备科 设备班长 1 小计 26 岗位一览表 目 录 4