最新北京路桥集团流程管理方案.ppt

在直接参与作业的层面进行沟通、决策和问题解决 职责完整性原则 减少交接的次数 凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加 部门领导对具体问题的了解比基层人员少 反复的上下沟通可能会带来信息的失真 部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定 完整的工作增加员工的工作积极性和成就感 完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据 由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作 工作过程中的交接对工作的结果不增加价值 大多数的工作过程中的问题是由交接引起的 大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟 明确定义职责、相互关系和工作的协作关系 企业流程建立和规范：设计原则 建立绩效考核机制 建立内在激励机制 减少非工作时间 识别不增值工作过程 对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是另外的工作 不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果 内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控 工作过程的等待时间是一种浪费 增值的工作并非不重要的工作 对不增值的工作过程进行判断 设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来 企业流程建立和规范：设计原则 企业流程优化和再造 流程优化 理解和总结企业的现有做法； 面向客户需求，建立衡量流程改进标准体系； 执行改进流程； 评估改进流程； 改进流程改进方案并贯彻实施； 持续实施以上步骤。 企业流程优化和再造 业务流程优化的简化步骤 企业流程优化和再造 业务流程重组和再造---BPR 业务流程重组最早由美国的 Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。 企业流程优化和再造 BPR要素 任务：对企业的流程进行一次根本性的反省，彻底的改造，是一场管理革命 目标：绩效巨大飞跃 出发点：顾客的需要，面向客户 对象：企业的流程 企业流程优化和再造 BPR框架 企业流程 再造原则 组织领导能力 顾客至上 面向流程 以人为本 企业流程 再造过程 确定企业流程再造目标 组建流程再造工作团队 获得现有流程系统描述 识别再造的机会 开发新设计流程 完成模拟分析 制定转变计划 完成新设计流程系统 维护系统 企业流程 再造方法和工具 IDEF0 IDEF1 IDEF3 ABD ASME方法 企业流程优化和再造 科层制的优势与受到的冲击 集中专家力量，取得分工效益 易引入专门领域最新思想 专业化发展，易促进专门领域最佳运作 是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择 以产品导向转变为以“客户”导向 市场“竞争”变得愈来愈残酷 环境、技术与市场“变化”不断加速 企业流程优化和再造 从科层制到扁平化 最高管理层 岗 位 流程 经理 岗 位 岗 位 流程 经理 岗 位 岗 位 流程 经理 岗 位 企业流程优化和再造 流程再造的十种工具 业务流程改进（BPI）概念 流程图 访谈技巧 BPI度量方法（成本、周期时间、效率、有效性、适应性等） 非增值活动消除方法 官僚主义消除方法 流程与文牍处理简化方法 简单的语言分析技术 流程走通（walk-through）方法 成本与周期时间分析技术 企业流程优化和再造 流程再造的影响 角度 影响 企业 文化 角度 工作单位从职能式结构转变为流程式班组 工作内容从单一化转变为多样化 员工从在被监控状态工作转变到在授权状态下工作 员工从上岗前接受单一劳动技能训练为主到以接受全面教育为主 工作评价和奖励制度从注重行动到注重结果 评选先进的标准从注重工作表现到注重能力 员工价值观从被动的自我保护型转向自觉的积极创造型 经理层的工作从监督控制转向指导 组织结构从层级式向扁平式转变 最高领导层角色从记分员转变成真正领导 组织结 构角度 是流程决定了组织，而不是组织决定了流程 组织应明确流程责任人 企业流程评价 北京路桥集团在设计和评价其业务流程时，需要明确市场的需求。 了解现状流程 设计未来流程 评估现状 评估时两类流程都考虑 企业流程评价 北京路桥集团在设计和评价其业务流程时，需要明确市场的需求。 流程 流程目标 目标衡量 目标评估 需求（L,M,H） 当前绩效（L,M,H） 绩效差距 顾客界面流程 增加净收益 增加零售商渗透率 提高顾客满意水准 购买意愿和顾客感觉质量 外部 H L 大 企业流程评